Uvodnik: Promjene

Miljenko Cimeďż˝a Miljenko Cimeša, predsjednik SoL Hrvatska i SoL konzultant. U fokusu pozornosti su mu pitanja voďż˝enja dubokih organizacijskih i društvenih promjena. U svom radu nastoji povezati metode strateškog upravljanja sa novim kompetencijama kao što su sistemsko razmišljanje, produktivna komunikacija i kreiranje vizije.

Restrukturiranje koje omoguďż˝uje ljudima da razmišljaju na isti naďż˝in, ostavlja ih slijepima kao i prije. - Benamin Gilad

Promjene su bez sumnje jedan od najvaďż˝nijih fenomena suvremenih društava, te je stoga normalno da se portal Quantum21.net osvrne na njih.

Prema rezultatima brojnih istraďż˝ivanja, stopa neuspjeha inicijativa za promjene kreďż˝e se na razini od 60 do 80%! Izvori tih problema ne mogu se otkloniti boljim ekspertnim savjetima, boljim konzultantima ili veďż˝om posveďż˝enošďż˝u lidera. Oni leďż˝e u prevladavajuďż˝em mehanicistiďż˝kom svjetonazoru.

Mehanicistiďż˝ki svjetonazor promatra i koncipira organizacije kao strojeve, s fiksnom podjelom rada, rigidnom hijerarhijom i detaljnim pravilima djelovanja. Tako koncipiranim organizacijama ciljeve utvrďż˝uju upravljaďż˝i/menadďż˝eri (pri ďż˝emu se upravljanje obiďż˝no interpretira kao "nametanje volje jedne skupine drugoj"). Buduďż˝i da su tako koncipirane organizacije nesposobne za samo-mijenjanje, one se mijenjaju pod utjecajem vanjskih, menadďż˝erskih intervencija. Na tragu takvog naďż˝ina razmišljanja razvio se pristup upravljanje promjenama ( eng. change management) kojeg smo, zbog svega navedenog, namjerno izbjegli u nazivu teme mjeseca.

Prema tom pristupu, menadďż˝eri planiraju, programiraju, koordiniraju i kontroliraju organizacijske promjene. Logika jednostranog nametanja rezultira bilo pasivnom poslušnošďż˝u, bilo otvorenim otporima ďż˝lanova organizacije. Krajnji ishod takva procesa jesu kratkoroďż˝ne i površne promjene.

Alternativni pristup promjenama je tzv. pristup voďż˝enja i pospješivanja promjena koji se temelji na organskom svjetonazoru i percepciji organizacije kao ďż˝ivuďż˝eg sustava. Prema tom pristupu promjene u organizaciji uvijek treba zapoďż˝eti s neďż˝im malim (npr. pilot projektima). Daljnji razvoj iniciran pilot projektom odvija se u skladu s prirodnim procesom interakcija izmeďż˝u podrďż˝avajuďż˝ih i ograniďż˝avajuďż˝ih sila. Klasiďż˝nu metaforu šofera koji upravlja automobilom (koji zna kamo ďż˝eli doďż˝i i posjeduje upravljaďż˝ke mehanizme za ostvarenje svoje namjere) ovoj pristup zamjenjuje metaforom vrtlara. Za razliku od šofera, vrtlar ne moďż˝e upravljati rastom biljke. Umjesto toga on moďż˝e svu svoju energiju usmjeriti na prepoznavanje i njegovanje sila koje potiďż˝u rast biljke (npr. okopavanje, zalijevanje, gnojenje, obrezivanje) kao i na prepoznavanje i otklanjanje sila koje ograniďż˝avaju rast (kao što su mraz, suša, nedostatak kisika i mineralnih tvari).