Analitiďż˝ari radnog procesa su se u prošlosti bavili odreďż˝ivanjem osnovnog i okvirnog vremena potrebnog za obavljanje odreďż˝enog posla te su na osnovi dobivenih rezultata odreďż˝ivali najbolje metode rada. Dobivene bi podatke koristili za odreďż˝ivanje pojedinaďż˝nih i grupnih kvota ili za cijenu odreďż˝enog proizvoda. Kvalitetna je vremenska analiza traďż˝ila intelekt, snagu i strpljenje. No, bez obzira na marljivost i izvrsnost tih ljudi, osobe koje se je analiziralo uvijek bi osmislile poboljšane metode koje su dugo skrivali od rukovodstva. Osnovnim postavkama analize radnog procesa u prethodnim je godinama promijenjen izgled. S novim, modernim izgledom došlo je i novo ime - reinďż˝enjering radnih procesa. No, problem je što se stare lekcije ponekad zaboravljaju. Pod krinkom uštede vremena, u timovima za osmišljanje novih procesa sve se rjeďż˝e naďż˝u ljudi koji taj posao uistinu i rade. Posljedice takvog ponašanja su katastrofalne jer se novi naďż˝ini rada teško primjenjuju te dolazi do gubitka najboljih ideja. Ljudi se ne odupiru promjeni, veďż˝ su uzrujani kad ih nitko ne sluša ili kad su primorani raditi unutar procesa u ďż˝ijem osmišljanju nisu smjeli sudjelovati.

Pojam "osnaďż˝ivanje" (eng. empowerment) ďż˝esto se koristio u posljednjih 25 godina. ďż˝esto se kaďż˝e da uspjeh ima mnogo roditelja, dok je neuspjeh siroďż˝e. Takav je sluďż˝aj i s osnaďż˝ivanjem zaposlenika. U uspješnim organizacijama taj je pojam, kao i sama filozofija koja ga slijedi, naširoko prihvaďż˝en te se uspješno primjenjuje. U neuspješnim je organizacijama osnaďż˝ivanje usko vezano uz "upravljanje pomoďż˝u ciljeva" i "treninge osjetljivosti" te se smatra da sa sobom povlaďż˝i veďż˝e obveze nego dobit. Osnaďż˝ivanje zaposlenika veoma je moďż˝na sila, jer zahtijeva od osobe da maksimalno koristi vlastite intelektualne potencijale dok istovremeno na sebe preuzima odgovornost za vlastiti rad, što je zbog širine djelovanja u današnjem brzo promjenjivom okruďż˝enju itekako znaďż˝ajno. Neizbjeďż˝no rezultira poveďż˝anjem samopouzdanja zaposlenika i njihovog zadovoljstva odraďż˝enim poslom što neizbjeďż˝no rezultira u poveďż˝anju radne uďż˝inkovitosti. Dilema: osnaďż˝ivanje zaposlenika za donošenje samostalnih odluka, koje je ranije iskljuďż˝ivo donosio menadďż˝ment, nema smisla ako iste menadďż˝erske razine i dalje postoje. Sliďż˝no tome, ako osnaďż˝eni zaposlenici nisu kvalitetno upuďż˝eni u cjelokupni kontekst poslovanja, djelovanje potaknuto osobnim interesom, sveopďż˝a zbrka i sukobi javljaju se kao neizbjeďż˝ne posljedice. Stoga im uprava kompanije mora osigurati znanje o nastajuďż˝im potrebama potrošaďż˝a, razumijevanje naďż˝ina na koji se njihova trenutna uloga uklapa u šire procese, performanse kvalitete i radne uďż˝inkovitosti te pristup vještinama i kompetencijama potrebnima za prelazak na višu razinu rada. Skraďż˝enica FLAT predstavlja koristan naďż˝in razmišljanja o uspješnom osnaďż˝ivanju koje uspijeva kada se: