Knjiga nije osmišljena za donošenje nekih posebnih, velikih zakljuďż˝aka. Osnovna struktura, koju smo prvi puta upotrijebili u knjizi Leading Change, nastavlja se baviti opisivanjem stvarnosti te tako postaje koristan naďż˝in razmišljanja. Znaďż˝ajno je to da ljudi u organizacijama još uvijek imaju problema s provoďż˝enjem odreďż˝enih promjena te kada uistinu pokušaju nešto promijeniti, rezultati obiďż˝no nisu baš dojmljivi. No, obzirom da se opseg promjena iz dana u dan sve više poveďż˝ava, moďż˝e se zakljuďż˝iti da organizacije i ljudi koji u njima rade moraju postati uspješniji u njihovom provoďż˝enju.

U kontekstu opseďż˝nih promjena, ljudi su prirodno skloni koristiti se modelom kojeg nazivam "odluďż˝i i primijeni". Navedeni model se temelji na principu razdvajanja funkcije "odluďż˝ivanja" i "primjene" po kojem osobe koje istraďż˝uju i prouďż˝avaju nešto moraju traďż˝iti odobrenje za primjenu novo otkrivenog znanja od donositelja odluka (eng. decision makers). "Primjena" se odnosi iskljuďż˝ivo na odgovornosti rasporeďż˝ivanja zadataka, vremena za izvršenje tih zadataka i resursa za izvršenje zadataka, pripreme papirologije i organiziranja sastanaka. Opisani mehanizam u praksi veoma loše funkcionira zato što nema kvalitetne pripreme niti kvalitetnog praďż˝enja procesa promjene. Iako je osmišljen za male promjene u uvjetima stabilnosti, još se uvijek ďż˝esto koristi. To je novo promišljanje koje sam iznio u knjizi.

Mnogo ste se bavili prou�avanjem vodstva u Japanu. Da li ste primijetili neke razlike izme�u zapadnja�kog i japanskog na�ina upravljanja? Da li su mo�da neke kulture bolje od drugih kada je u pitanju uvo�enje promjena u ovom brzom svijetu u kojem danas �ivimo?

JK: Kultura ponekad ima veliki utjecaj, a ponekad ga uop�e nema. Govorimo li o detaljima, va�no je naglasiti da razlike u svijetu postoje. No, s druge strane ljudi su ljudi, a velike organizacije su velike organizacije... pojedini obrasci se ponavljaju i posvuda su jednaki, kako u zemljama tre�eg svijeta tako i u razvijenim zemljama.