U knjizi What Leaders Really Do, istra�ili ste takve situacije i na�in na koji se treba nositi s njima. Postoji li neka jedinstvena formula?

JK: Mislim da mnogo pomaďż˝e spoznaja o tome da otpor ne nastaje zbog jednog, veďż˝ zbog više razloga. Što bolje razumijete njihovo protivljenje, to su veďż˝e moguďż˝nosti rješavanja problema.

U knjizi koju trenutno pišem govorim o razliďż˝itim uzrocima otpora na promjene; neki se ljudi opiru promjenama jer misle da je oko njih sve u redu te da ništa stoga ne treba mijenjati. Drugi se opiru jer su preplašeni, "paralizirani" ili nemaju povjerenja u ljude koji vode promjene. Ima i onih kojima vizija, duh promjene, nema ama baš nikakvog smisla. Neki se pak opiru promjenama jer nikada nisu ďż˝uli za viziju te stoga ďż˝ive u nekoj vrsti vakuuma. Iako ti ljudi u stvari ne znaju što bi trebali raditi, vrhu organizacijske piramide ďż˝ini se kao da se oni opiru promjenama.

Neki ljudi nisu spremni za promjene jer su na neki naďż˝in ukalupljeni, ne raspolaďż˝u s potrebnim informacijama i obrazovanjem koje su im potrebni kako bi nešto poduzeli. Neki pak imaju nadreďż˝enog koji ih pritišďż˝e, negdje postoji sustav koji ih kaďż˝njava ako uďż˝ine ono što je potrebno (u sluďż˝aju da inicijativa za promjenom nije autorizirana od strane nadreďż˝enih, ďż˝este se dogaďż˝a da djelatnik bude kaďż˝njen, bez obzira na opravdanost njegove inicijative. To zatim dovodi do smanjenja broja inicijativa u sustavu te do negativnog spiralnog kretanja - op. ured.). Drugi se opiru jer primjeďż˝uju da tekuďż˝i napori za promjenom ne donose ďż˝eljene rezultate. Iako su na samom poďż˝etku entuzijastiďż˝no podupirali promjene, tijekom vremena odustaju. Stoga je vaďż˝no uoďż˝iti da je potrebno razviti razliďż˝ite pristupe kod suoďż˝avanju sa spomenutim vrstama otpora.