ďż˝elite li promijeniti navedene kategorije, tada morate znati kako i od kuda one nastaju. U tome ďż˝e vam Scheinom model u mnogome pomoďż˝i: artefakti i deklarirane vrijednosti uvijek proizlaze iz dubokih pretpostavki koje su obiďż˝no nevidljive internim dionicima. Tako smo u tren oka zašli u podruďż˝je rješenja problema. Sve što sada trebate napraviti mijenjanje je dubokih pretpostavki ďż˝ime ďż˝e sustav profunkcionirati na sasvim drugaďż˝iji naďż˝in. Malo morgen!

Ulaskom u domenu dubokih pretpostavki svaki lider, menadďż˝er ili poslovni savjetnik poďż˝inje koraďż˝ati iznimno suptilnom stazom posutom raznim opasnostima koje vrebaju na svakom koraku. Buduďż˝i da ljudi, ďż˝lanovi organizacije, bez obzira na kojoj se hijerarhijskoj razini nalaze NE VIDE svoje duboke pretpostavke o stvarnosti, istini, prostoru i vremenu, a istovremeno su za njih veoma vezani i s njima se poistovjeďż˝uju ("Ja sam ono što mislim"), promjene u ovoj domeni obiďż˝no rezultiraju ďż˝estokim sukobima i pogoršanjem odnosa ďż˝ime se narušava kohezija i harmonija sustava.

Konverzacija, prije svega u obliku dijaloških razgovora, jedino je sredstvo koje pomaďż˝e grupi da više-manje bezbolno istraďż˝uje pojedine duboko ukorijenjene pretpostavke kako bi zajedniďż˝ki došli do novih spoznaja više razine izbjegavši tako sukobe na osobnoj razini.

Tako smo osvijestili kljuďż˝nu poveznicu konverzacije (najbolje u obliku dijaloga) i uspješnosti organizacije. Iako je ona posve oďż˝ita, zapanjujuďż˝e je koliko ďż˝esto na nju zaboravljamo baveďż˝i se svakodnevnom poslovnom rutinom. Na nedavno odrďż˝anoj radionici qLife in Life posveďż˝enoj dijalogu, sudionici su kontinuirano ukazivali na paradoksalnu situaciju u njihovim tvrtkama: s jedne strane oďż˝ito je koliko produktivna konverzacija, kada se ljudi smire, kada si odvoje dovoljno vremena za istraďż˝ivanje problema iz razliďż˝itih perspektiva, kada aktivno slušaju jedni druge, kada su otvoreni za stavove i razmišljanja drugih, kada su spremni zauzdati svoj ego kako bi sudjelovanje nalikovalo na "razgovor drugova", moďż˝no utjeďż˝e na rješavanje kompleksnih problema. S druge strane, nitko više nema vremena za komunikaciju jer su ljudi okupirani rješavanjem "vaďż˝nijih problema". Štoviše, u našoj uďż˝urbanoj kulturi konverzacija se ďż˝esto poistovjeďż˝uje s dokolicom i besposliďż˝arenjem što dodatno utjeďż˝e na ďż˝injenicu da svi zajedno sve manje komuniciramo jedni s drugima.

Lideri i menadďż˝eri navedeni problem uďż˝urbanosti i poveďż˝ane dinamiďż˝nosti svakodnevnog poslovanja rješavaju sve ďż˝ešďż˝im korištenjem e-maila u zamjenu za komunikaciju lice-u-lice. U ulozi poslovnog savjetnika svakodnevno se susreďż˝em s doista nevjerojatnim situacijama: direktori meďż˝u sobom, sa svojim podreďż˝enima i nadreďż˝enima uglavnom "razgovaraju" meilovima. U pokušaju da razotkriju duboke pretpostavke, toliko suptilne i osjetljive da ih ponekad ni majstori dijaloga ne uspijevaju bezbolno iznijeti na površinu, oni koriste medij koji iskljuďż˝uje otprilike 90% informacija koje meďż˝usobno razmjenjujemo prilikom uobiďż˝ajenog razgovora. (Istraďż˝ivanja su pokazala kako 55% komunikacije licem-u-lice ďż˝ini govor tijela i kontakt oďż˝ima, a 38% vokalna komunikacija u kojoj posebno vaďż˝nu ulogu igra visina glasa, brzina i hitrost u govoru, glasnoďż˝a te ton kojim se obraďż˝amo sugovorniku.) Metaforiďż˝ki reďż˝eno, oni gase poďż˝ar loših nalijevanjem kerozina na vatru! Radi svega navedenog, nije ni ďż˝udno što je produktivnost tima u Hrvatskoj na tako niskim razinama.   

Na kraju uvodnika podijelit ďż˝u s vama savjet Margaret Wheatley koji moďż˝da zvuďż˝i previše jednostavan, ali se u praksi pokazao veoma efikasan: Sjednite i razgovarajte sa svojim ljudima. Oni ďż˝e vas, bez izuzetaka, dovesti do rješenja svih problema. Svaki sustav veďż˝ sada u sebi krije sva znanja neophodna za rast i razvoj!