Surađivali ste s globalnim kompanijama kao što su Philips, Intel i British Telecom. Da li ste možda uočili neki zajednički obrazac u njihovim različitim pristupima primjene koncepcije KM-a?

Zajednički obrazac primjene koncepcije KM-a u velikim organizacijama je povezan s ranijom diskusijom o učinkovitosti integriranja ljudi, procesa i tehnologije s ciljem minimalizacije pogrešaka u sustavu. Interesantno je da su sve tri organizacije koje ste spomenuli pozornost usmjerile na najslabiju kariku u lancu, tj. ljude. Svaka organizacija je na svoj poseban način nastojala unaprijediti mehanicističku paradigmu KM-a fokusiranjem na određene ljudske aspekte značajne određenim dionicima. Iako se širi kontekst razlikovao u ciljevima koji su se htjeli postići primjenom KM koncepcije (odgovor na pitanje "zašto?"), primarna usmjerenost na kvalitetniju integraciju ljudi i procesa bila je više nego očita.

Philips, jedan od vodećih svjetskih proizvođača kućanskih aparata visoke tehnologije je nastojao razviti holističko i pragmatično razumijevanje sustava upravljanja znanjem kako bi olakšao primjenu uvida o potrošačima i inoviranje proizvoda kroz integraciju novih tehnologija u svoje poslovne procese.

Intel, vodeći svjetski proizvođač mikroprocesora je nastojao unaprijediti kvalitetu "organizacijsko-kulturalnog" razumijevanja arhitekture informacijske tehnologije nove generacije koje im je bilo potrebno kako bi mogli pomoći klijentima da prepoznaju i spoznaju važnost uloge ljudskog čimbenika za ostvarivanje potencijala tih tehnologija.

British Telecom, jedna od najvećih telekom kompanija na svijetu, usmjerila se na razvoj jednog šireg pristupa upravljanja znanjem kako bi unaprijedila odnose s tisućama malih i velikih klijenata.

Unatoč razlikama u ponuđenim vrijednosnim propozicijama i konačnim učincima, njihov zajednički interes za KM koncepciju očituje se u potrebi kvalitetnije integracije ljudskog čimbenika u tripartitni sustav čovjek-procesi-tehnologija. Ostvarenje cilja je postignuto kada je poboljšana kvaliteta razumijevanja istinske prirode:
1. zaposlenika (interni čimbenik),
2. korisnika (eksterni čimbenik),
i kada je ispravno shvaćena uloga radnika sa znanjima koji imaju potrebu povezivanja i komuniciranja sa i uz pomoć raznih informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Ključni izazov, posebice se to odnosi na velike sustave, transformacija je uhodanih "strojeva" u fleksibilna poduzeća.

Komentar

Tajana Leskovar

Pročitavši izvorni tekst intervjua s Yogeshem Malhotrom, nesumnjivim genijalcem (dok smo se mi obični smrtnici u 14. godini bavili pubertetskim problemima, on je čitao Druckera i Le Bona), bila sam a priori spremna okarakterizirati ga kao još jednog u nizu znanstvenika koji su na svojem putu izgubili dodir sa svakodnevicom kompleksnog organizma zvanog organizacija. Naime, ponekad se,

pročitaj...