"Ljudi su znanje upotrebljavali kao sredstvo moći. Odnosi između pojedinaca temeljili su se na natjecanju i konkurenciji. Čak i kada bismo uspjeli shvatiti suštinu nekog problema nismo znali kako ga riješiti. Znali smo da moramo okrenuti ljudski prekidač - utjecati na ljude i vrijednosti - ali nismo znali kako to učiniti? Okretanje ljudskog prekidača - aktivnost opisana mehaničkom metaforom - označila je trenutak kada su Akehurst i njegov tim odlučili promijeniti kulturu Woodside Petroleum kako bi unaprijedili suradnju i kreativnost. Tada nisu znali da okretanje prekidača, ukoliko iskreno želite promjene, može dovesti do oslobađanja od mehanicističkog svjetonazora.

Radionicu koju je John Akehurst organizirao za svoj menadžerski tim vodio je Michael Renni, partner u globalnoj savjetničkoj tvrtki McKinsey & Company, zajedno s Gitom Bellin, vrhunskim stručnjakom za razvoj ljudskih potencijala. Radionica, koja je za menadžerski tim predstavljala još nedoživljeno iskustvo, ostavila je duboki trag na sve prisutne. "Možda je najznačajnije od svega spoznaja da je ponašanje nas lidera stvaralo probleme s kojima smo se kasnije borili unutar organizacije", prisjeća se John. "Ljudi nisu bili kreativni niti su tražili autonomiju zato jer smo mi mislili da znamo odgovore na sva pitanja te smo stoga samo naređivali umjesto da se bavimo podučavanjem i stvaranjem smjernica koje bi našim ljudima otvorile prostor za rast i razvoj, slobodno izražavanje na radnome mjestu i materijaliziranje ideja."

Za Akehursta je radionica bila posebno otkriće. "Bio sam pomalo nagao", priznaje iskrenošću koja će vas odmah razoružati. "Poput svakog drugog modernog menadžera, dobro se koristim svojim analitičkim sposobnostima koje su važne u poslu kojeg radim. No, u našoj zapovjedno-kontrolnoj organizacijskoj kulturi tog vremena, svoj intelekt sam koristio na pogrešan način pa zato nisam bio svjestan da svojim postupcima negativno utječem na ljude." Akehurst je nakon radionice počeo tražiti povratne informacije od svojih suradnika: "Tražio sam da me ljudi upozore ukoliko nesvjesno upadnem u stanje ljutnje i nasilništva."

No, još je važnije da je otkrio nešto novo o sebi, nešto što ga je zaprepastilo. "Shvatio sam da već dugo nisam osjetio sreću u svom životu. Šetao sam uokolo okružen tjeskobom: Hoćemo li ispuniti naš poslovne ciljeve? Jesam li napravio ispravan izbor, imam li možda neki drugi izbor? Shvatio sam da takav način postojanja nije dobar za posao te sam ga želio promijeniti. Znao sam da ne mogu tako nastaviti." Za vrijeme radionice, kada je konačno uspio odbaciti "oklop" brižljivo građen na putu do funkcije izvršnog direktora, "najednom je nastao snažan osjećaj zajedništva unutar tima". Akenhurst tu situaciju jednostavno objašnjava: "Vanjska okolina se nije promijenila; ja sam odabrao drugačiji način postojanja."

"Stroj" nije samo metafora, već i stanje svijesti. Nova kreativnost može se osloboditi tek kada lideri posegnu u područja izvan dosega brojki i kontrole te otkriju što to pokreće ljudska bića u njihovim organizacijama. "Otkrili smo da viša svrha i smisao hrabre ljude u svim njihovim aktivnostima, što obično dovodi do čudesnih konačnih rezultata koji nadilaze sva pojedinačna i skupna očekivanja." Na primjer, saznanje da se ljudi u organizaciji loše osjećaju jer kompanija posluje s neobnovljivim resursima (iako je bila uključena u razne programe razvoja obnovljivih izvora energije), omogućilo im je da se odmah suoče s problemom. "Sada smo mogli raditi na viziji koja će unijeti novu energiju u naš sustav. Bili smo dovoljno hrabri da sebe vidimo kao kompaniju koja služi čovječanstvu." John nastavlja: "Odlučili smo da ćemo raditi samo one poslove na koje možemo biti ponosni. Ta je odluka istinski pokrenula maštu zaposlenika."

Komentar

Velimir Srića

Živimo u doba kad je moguće činiti gotovo sve, ali je pitanje što ima smisla učiniti. Danas se zato sve više menadžera svakodnevno pita zašto troše toliko vremena na posao, što time dobivaju, koje vrijednosti ostvaruju, koje ciljeve postižu, kako to utječe na njihovu osobnost, obitelj, privatni život. Vraćamo se starim i nikad do kraja odgovorenim pitanjima poput

pročitaj...