Teorijsko-metodološki pristup

Opis klimatske krize upućuje na zaključak o tome da je riječ o tzv. "teškim problemima" (Adam Kahane, 2004.):

1. Dinamički. To znači da su uzroci i posljedice problema međusobno odvojeni u prostoru i vremenu (tako da ih je teško iskustveno prepoznati) (1). Što je dulji i kompleksniji lanac uzroka i posljedica to je veća dinamička kompleksnost problema. Što je veća dinamička kompleksnost, to je veća međuovisnost među komponentama. Sukladno tome, rješavanje problema s visokom dinamičnom kompleksnošću zahtijeva korištenje sistemskog pristupa.

2. Društveno. Problemi su društveno kompleksni kada ljudi na koje oni utječu, tj. "zainteresirane strane" imaju različite interese i različita stajališta o njegovim obilježjima i uzrocima (2). Ako su razlike u interesima i stajalištima među "zainteresiranim stranama" velike tada se može govoriti o visokoj društvenoj kompleksnosti. Rješavanje društveno kompleksnih problema ne može se povjeriti stručnjacima. Umjesto toga potrebno je uključivanje predstavnika svih relevantnih zainteresiranih strana, organiziranje procesa posredstvom kojeg oni mogu ostvariti zajedničko razumijevanje problema, te kreirati zajedničko rješenje (multistakeholder approach).

3. Generativno. Problemi su generativno kompleksni kada se razvijaju na nepoznate i nepredvidljive načine. To znači da kod ove vrste problema ne postoji jasna, zaokružena definicija problema (jer se problem stalno mijenja i razvija); da ne postoji suglasje glede uzroka problema, kao i da ne postoji rješenje problema. Dinamična priroda ovih problema onemogućuje jednoznačno i jednokratno prepoznavanje svih zainteresiranih strana. Rješavanje generativnih problema nije moguće korištenjem poznatih rješenja. Umjesto toga nužno je korištenje drugačijeg pristupa.

Suočavanje sa hiperkompleksnim problemima (problemima koji su kompleksni i dinamički, i društveno i generativno) zahtijevat će od lidera radikalno drugačiji način djelovanja koji će se zasnivati na slijedećim sposobnostima (P.Senge, 2006.):

1. Sustavna inteligencija. Odnosi se na sposobnost sagledavanja cjeline sustava, ključnih pokretačkih sila i obrazaca njihove međuovisnosti, kao i sagledavanja njegove budućnosti),
2. Građenja partnerskih odnosa s "drugima". Suočavanje sa hiperkompleksnim problemima nadilazi sposobnosti i resurse pojedine organizacije. Stoga je suradnja s drugim organizacijama ključni preduvjet uspjeha,

3. Promjena "polazišnog mjesta" tj. razine svijesti. Istraživanja su ukazala na postojanje četiri mjesta iz kojeg lideri djeluju (C.O. Scharmer, 2007.). To su:

- Navike. To znači da lideri preslikavaju već postojeće predodžbe o svijetu. Sukladno tome izazove s kojima su suočeni oni percipiraju na stari način, te koriste poznata rješenja,

- Otvoreni um. To znači da lideri promatraju izazove s kojima se suočavaju "novim očima". Umjesto preslikavanja postojećih predodžbi oni ih počinju sustavno propitivati. Umjesto nametanja "jedne istine", lideri prihvaćaju legitimitet postojanja različitih stajališta kao pretpostavke za građenje zajedničkog razumijevanja,

- Otvoreno srce. To znači da lideri spoznaju i prihvaćaju činjenicu kako smo svi mi dio problema. Riječju, problem nije tamo vani. Svi članovi sustava su odgovorni za njegovo funkcioniranje i njegove učinke. Izostanak otvaranja srca rezultira reprodukcijom svijesti o tome kako je problem tamo vani, kao i o tome da su oni drugi krivi,

- Otvorena volja. Djelovanje iz ovog mjesta znači da se u lidera razvija svijest i spremnost na promjene - ponekad i unatoč osobnim kratkoročnim htjenjima.

Razvoj sposobnosti za novi način djelovanja budućih lidera predstavlja ključni zadatak sadašnjih lidera.