Teorijsko-metodološki pristup

Opis klimatske krize upuďż˝uje na zakljuďż˝ak o tome da je rijeďż˝ o tzv. "teškim problemima" (Adam Kahane, 2004.):

1. Dinamiďż˝ki. To znaďż˝i da su uzroci i posljedice problema meďż˝usobno odvojeni u prostoru i vremenu (tako da ih je teško iskustveno prepoznati) (1). Što je dulji i kompleksniji lanac uzroka i posljedica to je veďż˝a dinamiďż˝ka kompleksnost problema. Što je veďż˝a dinamiďż˝ka kompleksnost, to je veďż˝a meďż˝uovisnost meďż˝u komponentama. Sukladno tome, rješavanje problema s visokom dinamiďż˝nom kompleksnošďż˝u zahtijeva korištenje sistemskog pristupa.

2. Društveno. Problemi su društveno kompleksni kada ljudi na koje oni utjeďż˝u, tj. "zainteresirane strane" imaju razliďż˝ite interese i razliďż˝ita stajališta o njegovim obiljeďż˝jima i uzrocima (2). Ako su razlike u interesima i stajalištima meďż˝u "zainteresiranim stranama" velike tada se moďż˝e govoriti o visokoj društvenoj kompleksnosti. Rješavanje društveno kompleksnih problema ne moďż˝e se povjeriti struďż˝njacima. Umjesto toga potrebno je ukljuďż˝ivanje predstavnika svih relevantnih zainteresiranih strana, organiziranje procesa posredstvom kojeg oni mogu ostvariti zajedniďż˝ko razumijevanje problema, te kreirati zajedniďż˝ko rješenje (multistakeholder approach).

3. Generativno. Problemi su generativno kompleksni kada se razvijaju na nepoznate i nepredvidljive naďż˝ine. To znaďż˝i da kod ove vrste problema ne postoji jasna, zaokruďż˝ena definicija problema (jer se problem stalno mijenja i razvija); da ne postoji suglasje glede uzroka problema, kao i da ne postoji rješenje problema. Dinamiďż˝na priroda ovih problema onemoguďż˝uje jednoznaďż˝no i jednokratno prepoznavanje svih zainteresiranih strana. Rješavanje generativnih problema nije moguďż˝e korištenjem poznatih rješenja. Umjesto toga nuďż˝no je korištenje drugaďż˝ijeg pristupa.

Suoďż˝avanje sa hiperkompleksnim problemima (problemima koji su kompleksni i dinamiďż˝ki, i društveno i generativno) zahtijevat ďż˝e od lidera radikalno drugaďż˝iji naďż˝in djelovanja koji ďż˝e se zasnivati na slijedeďż˝im sposobnostima (P.Senge, 2006.):

1. Sustavna inteligencija. Odnosi se na sposobnost sagledavanja cjeline sustava, klju�nih pokreta�kih sila i obrazaca njihove me�uovisnosti, kao i sagledavanja njegove budu�nosti),
2. Gra�enja partnerskih odnosa s "drugima". Suo�avanje sa hiperkompleksnim problemima nadilazi sposobnosti i resurse pojedine organizacije. Stoga je suradnja s drugim organizacijama klju�ni preduvjet uspjeha,

3. Promjena "polazišnog mjesta" tj. razine svijesti. Istraďż˝ivanja su ukazala na postojanje ďż˝etiri mjesta iz kojeg lideri djeluju (C.O. Scharmer, 2007.). To su:

- Navike. To znaďż˝i da lideri preslikavaju veďż˝ postojeďż˝e predodďż˝be o svijetu. Sukladno tome izazove s kojima su suoďż˝eni oni percipiraju na stari naďż˝in, te koriste poznata rješenja,

- Otvoreni um. To znaďż˝i da lideri promatraju izazove s kojima se suoďż˝avaju "novim oďż˝ima". Umjesto preslikavanja postojeďż˝ih predodďż˝bi oni ih poďż˝inju sustavno propitivati. Umjesto nametanja "jedne istine", lideri prihvaďż˝aju legitimitet postojanja razliďż˝itih stajališta kao pretpostavke za graďż˝enje zajedniďż˝kog razumijevanja,

- Otvoreno srce. To zna�i da lideri spoznaju i prihva�aju �injenicu kako smo svi mi dio problema. Rije�ju, problem nije tamo vani. Svi �lanovi sustava su odgovorni za njegovo funkcioniranje i njegove u�inke. Izostanak otvaranja srca rezultira reprodukcijom svijesti o tome kako je problem tamo vani, kao i o tome da su oni drugi krivi,

- Otvorena volja. Djelovanje iz ovog mjesta zna�i da se u lidera razvija svijest i spremnost na promjene - ponekad i unato� osobnim kratkoro�nim htjenjima.

Razvoj sposobnosti za novi naďż˝in djelovanja buduďż˝ih lidera predstavlja kljuďż˝ni zadatak sadašnjih lidera.