Započevši suradnju brzo sam shvatio da je Distribucija, naizgled jednostavna, zapravo pravi kaos. Često se znalo desiti da nema robe na skladištu pa se zato nisu mogle zadovoljiti sve narudžbe. Tada su prodavači s terena preskakali ustaljenu organizacijsku hijerarhiju i osoblje zaduženo za isporuke kako bi direktno komunicirali s menadžerima tražeći od njih da nešto poduzmu. Nabava je bila zasnovana na budžetima i potrazi za najnižim cijenama što je rezultiralo lošim protokom posla, viškovima robe koja se nije prodavala i manjkovima zaliha one koja se dobro prodavala. A sve odluke o zalihama i definiranju prioriteta bile su u nadležnosti menadžera. Riječju, prostor je naprosto odisao atmosferom gašenja požara.

Nakon što sam shvatio kako izgleda posao osoblja na "prvoj liniji" ostao sam šokiran. Telefoni su neprestano zvonili budući da su se nezadovoljni prodavači iskaljivali na ljudima koji nisu mogli ništa učiniti da bi im pomogli. "Preuzimati narudžbe" bio je jedini njihov zadatak. Svi "zahtjevi zbog neuspjeha" (kako bih ih danas nazvao) mogli su se samo zabilježiti i eventualno proslijediti menadžmentu koji je samo "prčkao" po sustavu i dodatno pogoršavao situaciju.

Nakon ovih uvida sjeo sam s Peterom Edwardsom, a moja su se zapažanja temeljila na ideji koju smo slijedili na projektu British Airway: trenucima istine. Očito je bilo da Distribucija uopće ne funkcionira kako bi trebala budući da nije bila oblikovana i organizirana s korisnikom kao polaznom točkom. Edwards se složio da se organizira posebni sastanak na kojem će menadžeri proći kroz iskustvo o tome kako ih korisnici doživljavaju, te na taj način steći sliku o tome što se događa na prvoj liniji (mjesto nastanka iskustva korisnika) kako bi pronašli uzroke problema i oblikovali rješenja. Kada smo došli do te faze, očekivao sam da će zatražiti moju pomoć u implementaciji procesa. Umjesto toga, zahvalio mi je i rekao: "Mi ćemo to sami napraviti. Nema problema!"

I tako dolazimo do trenutka mog vlastitog prosvjetljenja. Tri mjeseca kasnije poštom sam zaprimio video snimku na kojoj su nekoć jadni, umorni, nesretni i njurgavi ljudi posve promijenili retoriku te sada sretno govore o angažmanu i entuzijazmu u rješavanju problema. Nema nikakve sumnje kako se radilo, da upotrijebim modernu terminologiju, o transformiranim pojedincima. Zaplakao sam. Nazvao sam Petera Edwardsa da mi kaže što su to učinili. "Kao što smo i planirali", rekao mi je, "otišli smo ravno tamo gdje osoblje ima kontakt s korisnicima i odlučili da radimo tamo sve dok osoblje koje radi s korisnicima ne bude u stanju riješiti sve zahtjeve koji do njih dolaze". Prema onome što je snimka pokazivala, ljudi su sada doista kontrolirali zalihe kao što su i raspolagali potrebnom odgovornošću i metodama da sami rješavaju probleme. Riječju, naprosto su "rasturali". Te su godine dobili prvu nagradu na konferenciji prodavača koja ih je samo godinu prije proglasila za “najveću prepreku uspješnoj prodaji”. Za tu im je promjenu trebalo samo tri mjeseca. A posve im je promijenila život.