Kada se sve zbroji, promijenili su se procesi i način rada, uloge majstora koji sada imaju veće ovlasti, posao poslovođa koji su sada podrška majstorima na terenu, ali i zadaci direktora koji se sada bavi otklanjanjem sustavnih čimbenika koji ometaju rad ljudi. Informatički sustav prati procese i radi samo ono što treba. Cilj je što bliže pogoditi nominalnu vrijednost, odnosno isporučiti upravo ono što je bitno korisnicima. Neprestano se traži način da se iz procesa rada izbaci sve što ne donosi vrijednost korisniku. Odnos s dobavljačima i klijentima promijenio se od ugovornog prema suradničkom.

Prema riječima Chrisa Howellsa, direktora Grupe, "sustavno razmišljanje predstavlja povratak zdravorazumskom načinu upravljanja poslom". Zanimljivo kako su nam klasični menadžment, iskustvo i MBA studiji "isprali mozak" i utjecali na nas da zaboravimo na zdrav razum. I nema drugog načina da se shvati koliko je taj način upravljanja pogrešan i skup za firme osim prolaska kroz iskustvo primjene sustavnog razmišljanja.


Zaključak i pouka

Priča o Mountjoyu je po mnogočemu specifična. Bili su na neki način izvana prisiljeni prihvatiti sustavno razmišljanje što nije najbolja početna točka. Nisu bili prvi koji su kroz to prošli što je cijelu stvar ubrzalo i olakšalo. Tijek i način intervencije bio je specifičan zbog njihove djelatnosti i organizacije posla. Međutim, bitno je da su primjenjeni određeni principi sustavnog razmišljanja koji su uglavnom svugdje isti i dovode do promjene u načinu razmišljanja menadžera.

Možda ste primijetili kako smo se bavili samo jednim procesom, praktički jednim ugovorom i to ne svim poslovima koje je uključivao (nismo spominjali uređenje praznih stanova prije novog iznajmljivanja). Razlog leži upravo u tome što je meta intervencije promjena razmišljanja. Kada se kroz provjeru jednog procesa (najčešće onog s najvećim volumenom posla) utvrde pogreške u razmišljanju managementa i zamijene efikasnijim principima, promjena same organizacije i poslovnih procesa vrlo je jednostavna i lagana. Mountjoy je od tada napravio nekoliko krugova po Vanguardovom modelu za promjenu Provjeri - Planiraj - Primijeni u drugim dijelovima organizacije, ali i u ovom koji je bio predmet intervencije.

I tu leži tajna uspješnosti sustavnog razmišljanja i Vanguard metode: stvar je u promjeni razmišljanja, a ne u torbi s alatima. Navedeno najbolje oslikava anegdota nastala za vrijeme intervencije. John Little, konzultant Vanguarda koji je intervenciju vodio, sreo je jednu od zaposlenica Mounjoya koja ga je pomalo izmorena promjenama upitala: "Kada će ovo završiti? " na što joj je on odgovorio: "Nikada! Sada je ovo vaš novi način rada!"