Kada se u Mountjoyu vidjeli da je vrag odnio šalu i da ovi iz Grada doiste misle ozbiljno, počeli su razmišljati kako da im udovolje. Budući da su neki drugi kooperanti grada već prošli kroz intervenciju i počeli raditi na drugačiji način, menadžeri Mountjoya zaključili su kako je najbolje posjetiti ih i porazgovarati o onome što su napravili. Za posjete su otkrili i neke dobre ideje: primjerice, vidjeli su da operateri u call centru jednog kooperanta imaju zadatak da na kraju razgovora obavezno upitaju korisnike "ima li još nešto što mogu napraviti za njih, kada su već na vezi?" To im se odmah učinilo mudrim pristupom. Također su uočili da uvijek pitaju stanare: "Kada vam najviše odgovara da dođemo?" Oba su pitanja zatim isprintali na šarene kartončiće i polijepili ih na monitore svojih operatera. Voditeljica je, naravno, morala provjeravati pridržavaju li se operateri i u kojoj mjeri novog pristupa. Pored toga, uveli su još jednu inovaciju: majstori su sada morali dojaviti dolazak na mjesto popravka i potrebno vrijeme za izvršenje popravka.

Nadali su se da će nove mjere zadovoljiti klijente u Gradu. No, gorko su se prevarili! Odgovorni u Gradu nastavili su inzistirati na provođenju "nekakve intervencije" tvrdeći da nije stvar samo u dobroj praksi koju su pokupili od drugih. Naposljetku nisu imali kuda te su se obratili Vanguardu za pomoć računajući da će biti dovoljno tek malo redizajnirati poslovne procese kako su to već radili za ISO certifikaciju. No, već nakon prvih tjedan dana suradnje shvatili su da se radi o "drugačijim konzultantima" koji im stalno govore da "menadžment treba promijeniti način kako razmišlja o upravljanju firmom". Stoga su stalno pokušavali vratiti se na reinženjering procesa očekujući da će konzultanti, koje su naravno plaćali, prihvatiti takav pristup.

U takvoj bi situaciji klasični konzultanti vjerojatno razmišljali da je njihova svrha "zadovoljiti klijenta koji ih plaća". Ako klijent želi provesti reinženjering poslovnih procesa onda mu oni zasigurno trebaju u tome i pomoći. Na kraju krajeva, odgovornost ipak leži na klijentu, to je njegova tvrtka, njegovo vrijeme i njegov novac. Ako klijent želi bacati novce u vjetar i gubiti vrijeme, njegov problem. Sve što konzultant može je upozoriti na situaciju.

No, Vanguardov je pristup drugačiji. John Little, iskusni konzultant i voditelj intervencije, nakon dva tjedna je odlučio da prekine suradnju s klijentom budući da uprava očito ne želi preispitati svoj dosadašnji način rada i razmišljanja. Smatrao je da bez toga intervencija sigurno neće polučiti željene rezultate pa je zato mnogo bolje posvetiti se nekom drugom klijentu, spremnijem na promjene. Menadžmentu Mountjoya je savjetovano da potraže drugu savjetničku tvrtku, specijaliziranu za reinženjering poslovnih procesa. Što je izazvalo nemalo iznenađenje u upravi njihove tvrtke!

Nakon Vanguardovog izlaska problemi u Mountjoyu nastavili su se gomilati dovodeći do sve većih gubitaka u poslovanju pa je stoga pritisak Grada postajao sve jači. Naposljetku je uprava smijenjena a na mjesto generalnog direktora postavljen je novi čovjek, David Hansell, dok su ostale pozicije popunjene unapređivanjem unutar kuće. Ubrzo nakon dolaska, novi je direktor iznovao kontaktirao konzultante Vanguarda. Prvi sastanak s njima opisuje na sljedeći način: “John Little upitao me jesam li spreman ozbiljno razmotriti promjenu. Rekao sam da jesam iako u tom trenutku pojma nisam imao pojma o kakvoj će se promjeni raditi!”. David Hansell, koji je u svojoj karijeri vodio niz programa promjena, kao menadžer ili konzultant, dalje opisuje svoje iskustvo intervencije: "Krenuli smo tempom koji je postajao sve brži i brži. Da mi je netko tada rekao kako ćemo u samo osam tjedana potpuno promijeniti način poslovanja grohotom bih se nasmijao! Ali jesmo, potpuno smo promijenili naš biznis u samo dva mjeseca. Ono što se sada događa u našoj firmi nema nikakve veze s onim što je tamo bilo prije tih osam tjedana!"