Zaključili su da o svim tim, za organizaciju krucijalnim informacijama, ne znaju praktički ništa! Shvatili su da nemaju razrađene nikakve mjere koje bi im govorile što se događa s njihovim poslom i kako ga unaprijediti. Shvatili su da voze automobil od 5,5 milijuna funti bez kontrolne table. S druge strane gledano, nije da baš ništa nisu znali: znali su koliko ih koštaju radnici, koliko posla radnici obave u danu, koliko ih je koštao materijal. Dakle, umjesto u kontrolnu tablu gledali su u retrovizor. Umjesto mjera koje nam govore što se događa i kao unaprijediti vodeće pokazatelje, menadžment Mountjoya je za upravljanje sustavom koristio posljedične mjerne - pokazetelje koji nam govore samo o onome što je dotad bilo.


Mapiranje protoka posla

Nakon opisane spoznaje došlo je vrijeme za članove interventnog tima na čelu s generalnim direktorom da obuku radna odijela kako bi se zaputili na teren i saznali razloge zbog kojih ostvaruju baš takve rezultate. Članovi tima podijelili su se u parove kako bi se uputili u one sektore tvrtke koje su najmanje poznavali. Pomno su pratili što se točno događa s jednim tipičnim zahtjevom korisnika od trenutka ulaska u call centar do izdavanja računa Gradu. Pokušavali su razumjeti kako posao doista funkcionira, u kojoj mjeri teče glatko a u kojoj mjeri se vraća u prethodnu fazu zbog pogrešne ili nepotpune informacije, nedostupnog materijala, zato što korisnika nema kod kuće ili zato što netko u sustavu nije krajem tjedna predao potrebitu listu poslova.

Grafički prikazi i dijagrami tijeka posla, izrađeni na temelju stvarne situacije s terena, postupno su prekrili zidove sale za sastanke. Na osnovi tih grafikona i dijagrama u daljnjem se procesu radilo sa stvarima "kakve jesu" jer se je tražilo od ljudi da im pokažu što zaista rade s nekim poslom koji im dolazi. Uobičajeno je da se ljude koji rade posao, ili čak menadžere pita da ispričaju kako se radi i tada se najčešće dobije slika "kako bi to trebalo biti" što je nešto posve drugo. Tako su shvatili da je njihov zapravo jednostavan posao u kojemu su jedini koraci koji dodaju vrijednost prikupi podatke, dođi na mjesto kvara, otkloni kvar, bio je nevjerojatno zakompliciran i ispunjen čistim gubicima uvedenim u pokušajima da se kontrolira ljude ili smanji troškove.

Daljnja istraživanja su pokazala da jedan popravak u prosjeku zahtijeva ni manje ni više nego 80 koraka i 25 dodavanja između različitih ljudi unutar tvtke. Također su pokazala kako jedan popravak zahtijeva između jednog do čak 65 radnih dana. Proces provjeravanja radnih naloga prije fakturiranja (sjećate se GPS-a) uključivao je 4 stalno zaposlene osobe i dobar dio vremena poslovođa u periodu od gotovo dva tjedna zbog mnogih ljudi koji su u njega bili uključeni. Samo trošak bruto plaća ljudi neophodnih za fakturiranje obavljenog posla, uz trošak kupnje i održavanja GPS sustava te trošak kamata zbog zakašnjele naplate, mjerio se u stotinama tisuća funti. A sve zato da se spriječi naplata neobavljenog posla. Odličan primjer situacije kada se lijek pojazuje skupljim od bolesti!

Troškovi lošeg protoka radnih zadataka kada se posao zbog grešaka često vraćao u ranije faze ili na sam početak do bukiranja novog termina, procijenjeni su na tridesetak tisuća funti, ili, kako su to oni sami izračunali, na tridesetak novih kupaonica za kojima stanari toliko čeznu.

Nadalje su izračunali da je ukupni trošak svih obavljenih aktivnosti koje ne dodaju vrijednost korisniku između 200.000 do čak 1.000.000 funti godišnje. Tada je svima postalo jasno zašto je grad Porsmouth toliko inzistirao da se uvede pristup sustavnog razmišljanja!