Razmišljanje oblikuje sustav a sustav određuje rezultate

Nakon svih ovih izračuna nestale su dubioze o tome treba li se ili ne treba tvrtka mijenjati. Ono što je Vanguardu tada postalo važno je spriječiti stihijske i brze promjene, tzv. quick fixes, kojima su menadžeri vrlo skloni nakon ovakvih analiza. Da bi doista bili sigurni od kuda i kako krenuti, još uvijek im je nedostajalo nešto bitno: sustavni čimbenici koji su doveli do oblikovanja ovako neefikasnog načina rada te način razmišljanja menadžera koji je iste uspostavio. Naime, do ovog su trenutka saznali što se sve događa u njihovom sustavu. Sada su još morali saznati zašto?

Kroz mnoge intervjue provedene sa zaposlenicima na različitim organizacijskim razinama otkriveno je kako u Mountjoyu menadžment veliku pozornost posvećuje financijama i izvještavanju. Uzrok su bili sami vlasnici koji su se "povukli" iz upravljanja ali su od direktora nastavili očekivati detaljna financijska izvješća vjerujući da će tako zadržati kontrolu. Takav je pristup proizveo niz neproduktivnih aktivnosti i gomilanje papirologije na svim razinama kao i opću usmjerenost na planove, budžete i općenito financije što je vodilo do pojave novih skrivenih troškova i zbog čega je patila krajnja usluga. Vjerovalo se u potrebu za kontrolom osoblja i u ideju da se poslovanje može unaprijediti uz pomoć nove informatičke tehnologije što je također unijelo nove gubitke skrenuvši pažnju s pravih poluga za unapređenje.

Logička slika oblikovana od strane članova interventnog tima jasno je pokazivala na koji način razmišljanje vlasnika ("menadžera na vrhu") usmjerava pažnju srednjeg menadžmenta potičući tako djelatnike na njihovo trenutačno ponašanje. Što je nadalje bilo u direktoj vezi s njihovim pristupom korisnicima i razunom usluge koju su isporučivali. U situaciji kada menadžeri jasno vide na koji način njihov način razmišljanja definira konačnu uslugu organizacije i gubitke koje ona zbog toga trpi, spremniji su ga preispitati.


Kraj starog i oblikovanje novog svijeta

Tek sada je tvrtka bila spremna za cjeloviti redizajn posla! No, umjesto da se bavimo "popravljanjem" postojećeg sustava, koristili smo Vanguard metodu koja kreće "od praznog lista papira". Ova metodologija vuče svoje korijene od Taiichi Ohna koji je u Toyoti zaključio da je najbolje kompletno isprazniti prostor i posložiti ga ispočetka tako da prati čisti tok rada otkrijete li da je neki pogon doista neorganiziran. A u Mountjoyu je, gledano iz sustavne perspektive, doista vladao veliki nered!

Zaboravili smo "stari svijet" kako bi se upustili u avanturu otkrivanja mogućeg u kreiranju "savršenog tijeka posla". Tim je u svom sastavao okupljao sve kompetencije potrebne da se jedan popravak izvede od početka sve do kraja. Tim bi preuzeo novi zahtjev odmah po pristizanju te bi zatim svi zajedno, korak po korak, razvijali radni proces koji u sebi sadržava samo one korake koji dodaju vrijednost korisniku.

SAZNAJ INFORMACIJU - DOĐI NA MJESTO KVARA - OTKLONI KVAR