Jedan od primjera je kompanija PECO Energy Corporation - starog imena Philadelphia Electric Company. PECO je osnovana daleke 1881. godine kao komunalno poduzeće, jasno definirane strategije i djelokruga interesa. Kompanija je dugi niz godina uspješno poslovala. Međutim, u lipnju 1997. godine, usprkos uspjehu, započeli su proces preoblikovanja svoje poslovne strategije sa namjerom bolje prilagodbe novonastaloj okolini u kojoj su zamijetili trend deregulacije javnog sektora.

Pripremajući se za nove uvjete, PECO je uočila svoju ključnu kompetenciju - sposobnost upravljanja glomaznom infrastrukturom. Kompetenciju su razvili desetljeće ranije, kroz krizu i nastojanje da nuklearnu elektranu Peach Bottom, u njihovom vlasništvu, usklade sa državnim propisima. U procesu prilagodbe, PECO je dokazano razvila sposobnost da "problematične elektrane" dovede do visoke učinkovitosti uz niske pogonske troškove.

PECO je tako počela uočavati prilike u tržišnim nišama koje su ostale kompanije smatrale visokorizičnim. Zacrtali su si put kojim konkurenti nisu bili spremni kročiti - preuzimanjem odgovornosti za upravljanje ekološki opasnim nuklearnim elektranama na siguran i učinkovit način. Ubrzo su kupili tri elektrane koje su godinama bile na prodaju - uključujući i reaktor na zloglasnom Three Mile Islandu u Pennsylvaniji, kojega su kupili za 23 milijuna US$ - što je popriličan popust s obzirom na njegovu knjižnu vrijednost od 640 milijuna US$.

Strategija upravljanja opasnim elektranama samo je jedan od elemenata u širem djelokrugu inovacija. PECO-ovi timovi tražili su prilike izvan svoga tradicionalnoga tržišta. Primjer: PECO je klasičnu žicu kojom se dostavlja električna energija do potrošača definirao kao cjevovod velikog kapaciteta za prijenos informacija. Kompanija je na taj način nadogradila osnovnu djelatnost (mreže za prijenos električne energije) kako bi razvila novu komunikacijsku platformu. U prvoj godini implementacije strategije instalirali su 44 tisuće kilometara telekomunikacijskih vodova velike brzine i potpisali ugovore s preko 100 tisuća telefonskih korisnika. Danas nastoje povezati instalacije za struju, plin, telefon i kablovsku televiziju, kako bi svojim korisnicima pružili objedinjenu uslugu.


Tri znaka

Koji su to obrasci koji guše inovativnost kompanija? Najčešće, uspjeh u prošlosti… isprobani modeli koji su se u prošlosti pokazali učinkovitim.

Razumljivo je da uspješne kompanije nerado mijenjaju svoje isprobane poslovne modele. Međutim, s vremenom svaki poslovni model i svaka strategija zastarijevaju - u današnje vrijeme brže nego ikad. Uistinu, životni vijek uspješnih poslovnih strategija znatno se skraćuje, od jednog pa i više desetljeća u doba industrijalizacija do nekoliko mjeseci u današnjem informacijskom društvu. Nekada je kvalitetan proizvodni program mogao kompaniju podržavati cijeli jedan naraštaj, danas, Mooreov zakon (snaga i brzina kompjutera udvostručuju se svakih 18 mjeseci) određuje okvire životnog ciklusa strategija koji se mjeri u mjesecima, a ne u godinama.