qLife

Pretraživanje

Newsletter

Knjiga mjeseca

Download Adobe Reader

Partneri









Tema mjeseca: Vizija, misija i vrijednosti

Članak: Misija kao osnovno na�elo organiziranja, C. William Pollard

download PDF

Misija kao osnovno na�elo organiziranja

C. William Pollard C. William Pollard predsjednik je uprave i izvršni direktor poduze�a ServiceMaster Company. Istra�ivanja uglednih tiskovine kao npr. Fortuna, The Wall Street Journala i The Financial Timesa pokazala su da je ServiceMaster Company jedna od najcjenjenijih kompanija na svijetu, preciznije, najcjenjenija na liste Fortune 500 uslu�nih kompanija. C. William Pollard predaje menad�ment i etiku. Autor je bestselera The Soul of the Firm.


Re�i da je zadatak današnjih lidera pokrenuti i podr�avati promjene zna�i ukazati na nešto o�igledno. Brze i stalne promjene �ivotna su �injenica. Problem se javlja zbog toga što ljudi koji �ine organizacije nisu pripremljeni na promjene. Odsutnost smislene misije (svrhe) koja uklju�uje skrb, brigu za ljude i nadilazi promjene dovodi do raznih poreme�aja i demoralizacije.

Ljudi tra�e nadu koja �e ostati netaknuta promjenama. Tra�e sidrište, sigurnu luku, svrhu koja se ne�e mijenjati i koja �e osigurati smisao njihovom �ivotu i radu.

Mi lideri se stoga trebamo zapitati:

1. Na koji �e na�in naše organizacije odgovoriti na potrebu stvaranja smisla?
2. Kakav �e biti odnos izme�u poslodavaca i djelatnika u 21. stolje�u?
3. Da li misija organizacije uklju�uje svrhu i smisao djelatnika?
4. Kako mjerimo organizacijsku djelotvornost?
5. Mogu li naše organizacije postati moralne zajednice?
6. Mogu li naše organizacije oblikovati karakter i ponašanje naših ljudi?
7. Mo�e li naša misija postati na�elo organiziranja?

Prvi zadatak lidera je pitati, a zatim pokušati odgovoriti na navedena pitanja. Ipak, braniti i �ivjeti misiju poduze�a naš je najva�niji zadatak. Moramo tako�er biti svjesni da �e naše vrijednosti i karakter biti pomno analizirani i pra�eni �itavo vrijeme.

Temeljna pitanja koja sam naveo nisu filozofska ve� pragmati�no poslovna, a do njih sam došao kao �lan tima koji pokušava voditi brzorastu�u i dinami�nu uslu�nu tvrtku.

ServiceMaster je kompanija koja ostvaruje stalan i brzi rast te je tijekom posljednjih 25 godina udvostru�avala svoju veli�inu svake 3,5 godine dostigavši na današnji dan ukupan prihod od 6 mlrd USD godišnje. Istina je, tijekom vremena smo do�ivjeli brojne promjene. Više od 75% trenutno postoje�ih izvora prihoda nismo imali prije samo 10 godina. U isto vrijeme smo suo�eni s pritiscima kao i svaka druga javna tvrtka (tvrtka �ije dionice kotiraju na burzi - op.prev.). Izvješï¿½a o prihodu i profitu podnose se svakoga kvartala. Dioni�ari kojima smo odgovorni svakog dana glasaju o našem liderstvu - oni mogu birati ho�e li naše dionice kupiti, dr�ati ili prodati.

No, uspjeh poslovnih lidera se ne mo�e ograni�iti na jednostavne pokazatelje kao što su profit ili ROE (Return on equity, povrat na dioni�ki kapital). Moj uspjeh mora biti mjeren od strane 240.000 ljudi s kojima svakodnevno radim - ljudima koji svakodnevno isporu�uju vrijednost potroša�ima i dioni�arima.

Ve�i dio našeg poslovanja sastoji se od rutinskih i obi�nih djelatnosti. �istimo toalete i podove, odr�avamo bojlere i klima ure�aje, poslu�ujemo hranu, ubijamo kukce, odr�avamo travnjake, �istimo tepihe i popravljamo ku�anske aparate. Zadatak nas lidera je obu�avati i motivirati ljude kako bi bili u�inkovitiji radnici ali i bolji ljudi.

No, mo�e li netko motivirati mnoštvo ljudi raspršenih po razli�itim mjestima naših 10 milijuna klijenata? Premda se trudimo razviti vlastite programe treninga i upravlja�ke sustave, znamo da sâm trening i dobro upravljanje ne mogu motivirati druge ljude na slu�enje. Ne uskladimo li vrijednosti naših ljudi s misijom tvrtke, ne nastavimo li razvijati ljude i brinuti se za njih znamo što �e se dogoditi... propast �emo.

Razlog postojanja

Kada posjetitelj u�e u naše sjedište u Downers Groveu, u Illinoisu, nailazi na veliko predvorje; na desnoj strani se nalazi zaobljeni mramorni zid duga�ak 30 i visok 6 metara. Na tom zidu su, uklesane u kamenu, �etiri izjave koje sa�injavaju našu misiju:
- slaviti Boga u svemu što �inimo,
- pomo�i razvoj ljudi,
- te�iti ka izvrsnosti,
- rasti profitabilno.

Ove su izjave dovoljno jednostavne da budu zapam�ene, dovoljno kontroverzne da zahtijevaju trajni dijalog, te dovoljno duboke da budu trajne.

Prve dvije izjave predstavljaju kona�ne ciljeve. Druge dvije su instrumentalni ciljevi (ciljevi, sredstva u funkciji ostvarivanja kona�nih ciljeva - op. prev.). Sve izjave zajedno predstavljaju referentnu to�ku za ljude koji se trude u�initi ono što je ispravno i izbje�i ono što je pogrešno. Naši ciljevi nas podsje�aju da je svaka osoba stvorena s dostojanstvom, vrijednošï¿½u i velikim potencijalom. Oni nas, tako�er, podsje�aju da se naši temeljni principi, kao i zid, nikada ne mijenjaju.

U pluralisti�kom društvu mo�e se postaviti pitanje da li je naš prvi cilj primjeren jednoj javnoj kompaniji. Mi taj cilj ne koristimo da bi na temelju njega isklju�ivali, ve� naprotiv, on je podloga za promoviranje raznovrsnosti. Svjesni smo da su ljudi dio bo�anske raznovrsnosti koju su (ako jesu) izabrali obo�avati.

Naša uvjerenja nam ne jam�e da �e sve u našem poslu biti napravljeno na pravi na�in. I mi griješimo. No, zbog navedenih standarda i razloga za podr�avanje tih standarda, svoje greške ne mo�emo skrivati. Iznose se na vidjelo radi ispravaka, i u nekim slu�ajevima, radi opraštanja.

Novi svijet rada

Prije pedeset godina u�ene su glave predvidjele da �e do 2000-te godine 30-satni radni tjedan postati standard. Ostatak našega vremena trebao je biti utrošen na odmor i dokolicu. No, izgleda da danas svi radimo napornije nego u prošlosti. Drugi ljudi odlaze u prijevremene mirovine ili su "na �ekanju" jer njihov rad više nikome nije potreban. Koristimo pojmove poput "stanjivanja" (eng. downsizing) kako bismo prikrili realnost u kojoj ljudi gube svoja radna mjesta iz razloga koji nemaju baš nikakve veze s njihovim u�inkom.

U ovom novom svijetu rada otkrili smo da ljudi �ele ne�emu doprinijeti, a ne samo zara�ivati za �ivot. Kada stvorimo sklad izme�u misije tvrtke i osobnih ciljeva ljudi koji u njoj rade osloba�amo kreativnu snagu koja rezultira u kvalitetnim uslugama klijentima, kao i u rastu i razvoju ljudi koji slu�e. Ljudi pronalaze smisao u svome poslu. Misija postaje organiziraju�im na�elom djelotvornosti.

Premda sura�ujemo s mnogim obrazovanim ljudima koji tragaju za novim na�inima pru�anja doprinosa, u ServiceMasteru zapošljavamo tako�er i mnogo radnika bez osnovnog obrazovanja, društvenih umije�a ili razumijevanja standarda pristojnosti. Iz toga proizlazi da radno mjesto sve više postaje - ili mora postati - mjesto za trening i obrazovanje. Granica koju smo nekada davno postavili izme�u poha�anja škole u jednom, a nakon toga rada u drugom dijelu našeg �ivota više nema smisla. Granice izme�u škole i rada nestaju.

Osim što prepoznajemo va�nost cjelovitosti naših djelatnika, u ServiceMasteru pokušavamo povezati izvršenje zadatka s razvojem pojedine osobe i preuzeti odgovornost za njezin �ivot. Pokušavamo odgovoriti na sljede�a pitanja:

1. U kojem smjeru se djelatnici razvijaju na svom poslu?
2. Jesu li zadaci to�no definirani?
3. Jesu li osmišljeni alati za izvršenje zadataka?
4. Da li je osigurano obrazovanje na na�in koji doprinosi radu i radnicima?
5. Postoje li mogu�nosti za osobno i profesionalno napredovanje?

Naravno, pojedinac mo�e svaki zadatak smatrati gnjava�om ili mogu�nošï¿½u za samo-izra�avanje. Pojedini posao, neovisno o tome koliko je obi�an, nije u potpunosti odre�en. Razlika proizlazi iz osobe koja ga obavlja, iz dijela bi�a koje traga za smislom u �ivotu i poslu i koje �eli posti�i nešto zna�ajno. Osoba koja tra�i svrhu i istinsku mogu�nost zadatka, mo�e unijeti kreativnost, produktivnost, kvalitetu i vrijednost u bilo koji posao. Posao lidera je izraziti misiju koja unosi dublji smisao u posao i osigurati uskla�enost misije organizacije s rastom i razvojem ljudi.


Smisao u radu

Zašto je Shirley Nelson, �ista�ica u gradskoj bolnici s 250 kreveta, nakon 15 godina rada još uvijek uzbu�ena zbog svoga posla? Danas ona �isti više soba nego prije pet godina. Sredstva i alati za �išï¿½enje su poboljšani. Pa ipak, kupaonice i toaleti su ostali isti. Prljavština se nije promijenila, kao niti arogancija pojedinih lije�nika. Dakle, što motivira Shirley? Shirley svoj posao vidi kao nastavak brige o dobrobiti pacijenata, a sebe kao sastavni dio tima koji poma�e bolesnicima ozdraviti. Pred sobom ima cilj koji obuhva�a zdravlje i dobrobit drugih. Kada je Shirley po�ela raditi, bez sumnje je tra�ila samo zaposlenje. No, sa sobom je na posao donijela potencijal i �elju da postigne nešto zna�ajno. Kad sam razgovarao sa Shirley o njenom poslu rekla mi je: "Ako ne�emo kvalitetno �istiti, tada �e doktori i sestre ostati bez posla. Ne�emo kvalitetno slu�iti pacijente. Ako ne �istimo kvalitetno, bolnica �e biti zatvorena." Shirley je potvrdila realnost naše misije. Sama je upravljala svojim poslom, sobom i svojim malim dijelom našeg biznisa. Pri�aju�i o svom poslu, o svojim klijentima i svojoj ulozi u našoj zajedni�koj misiji ona je, na vrlo realan na�in, vodila mene.

Voditi cjelovitu osobu

Ljudi nisu samo ekonomske �ivotinje ili proizvodne jedinice. Svatko posjeduje otiske osobnosti, potencijal i �elju da doprinese. Kada ljude definiramo samo u ekonomskim terminima, naš motivacijski sustav obi�no postaje mehani�ki i manipulativan. �asopis Forbes, citiraju�i izreku Henrya Forda "Zašto uvijek dobijem cijelu osobu kada zapravo �elim samo par ruku?", nedavno je opisao kako tvrtke bez duše pate od unutarnjih neprijatelja.

Program treninga, pored podu�avanja osoblja u korištenju pravih alata i izvršavanju dodijeljenih im zadataka, mora sadr�avati i teme koje se doti�u osje�aja ljudi:
- o poslu,
- o sebi,
- o tome kako se odnose prema drugima, na poslu i kod ku�e.

Stoga, ako je pojedinac dio liderskog procesa, tada bi u okvirima osobnog treninga trebao iskusiti rad i emocije ljudi koje �e voditi. Iz tog razloga svaki menad�er u našoj tvrtki dio vremena provede u izvršavanju konkretnih zadataka koje �e kasnije obavljati njemu podre�eni djelatnici.

Prije 20 godina, kada sam se zaposlio u ServiceMasteru na mjestu višeg potpredsjednika za pravne i financijske poslove, prva tri mjeseca treninga proveo sam u �išï¿½enju bolnica, tvornica i domova. Tako sam stekao iskustvo u�enja i slu�enja koje mi je pomoglo poistovjetiti se s potrebama i brigama naših servisnih radnika. Bila je to velika lekcija u "vo�enju slu�enjem" (servant leadership), ali i o ulozi lidera u provo�enju misije tvrtke. Za mene je to iskustvo stalan podsjetnik kako uvijek treba biti spreman slu�iti i da nikada ne treba tra�iti od drugih da u�ine nešto što sâm nisi spreman u�initi. Lider u takvom okru�enju treba uvijek biti spreman na iznena�enja ljudskih potencijala.

Ljudi su razli�iti. Nikada ne smijemo biti suviše brzi u ocjenjivanju potencijala samo na temelju ne�ijeg izgleda ili stila �ivota. Odgovornost lidera le�i u definiranju tonaliteta unutar organizacije, prihva�anju razlika me�u ljudima i stvaranju okru�enja u kojem razli�iti ljudi doprinose kao dijelovi cjeline tj. lider mora posti�i jedinstvo u raznolikosti.


Kada je posao samo rad

Prije nekoliko godina putovao sam zemljama bivšeg Sovjetskog Saveza. Dr�ao sam predavanja o našoj tvrtki i njenim ciljevima. Dok sam boravio u tadašnjem Lenjingradu, susreo sam Olgu. Njezin je zadatak bio �išï¿½enje poda u ulaznom predvorju velikog hotela u kojem su uglavnom odsjedali ljudi sa Zapada. Zainteresiran za njezin posao, zapo�eo sam razgovor uz pomo� prevoditelja. Odmah sam primijetio nekvalitetnu opremu. Posuda je bila puna prljave vode tako da ona zapravo i nije �istila. Prije bi se moglo re�i da je prljavštinu prebacivala s jednoga mjesta na drugo. Stvarnost Olginog posla bila je sljede�a: nastojanje da se s minimalnim brojem pokreta utu�e vrijeme. U njenom poslu nije bilo dostojanstva. Bila je veoma daleko od zna�ajnog rezultata.

Iz kratkoga razgovora s Olgom shvatio sam da se u njoj krije zna�ajni neoslobo�eni potencijal. Bio sam siguran da se u njenom domu mo�e jesti s poda. No, posao je bio nešto drugo. O�ito je bilo da nitko nije odvojio vrijeme da bi podu�io ili opremio Olgu. Bila je izgubljena u sustavu koji nije brinuo. Posao je za nju bio samo rad koji treba izvršiti. Bila je objekt, a ne subjekt na svom radnom mjestu.

Vratimo se do Shirley. Po �emu je njezin do�ivljaj posla toliko razli�it od Olginog? Jedna je ro�ena u Moskvi, druga u Chicagu. Njihove su kulture, jezici i nacionalnosti razli�iti. No, njihov je temeljni zadatak isti. Obje moraju raditi kako bi pre�ivjele. Obje imaju ograni�ena financijska sredstva. Jedna je ponosna na ono što radi. Njezin posao utje�e na stav o samoj sebi i drugim ljudima. Druga nije ponosna što kod nje stvara ograni�en stav o vlastitim potencijalima i vrijednostima.

Smatram kako opisana razlika proizlazi iz na�ina na koji su bile tretirane, voljene i zbrinute u svojim radnim okru�enjima. U jednom slu�aju misija tvrtke uklju�ivala je razvoj osobe, prepoznaju�i njeno dostojanstvo i vrijednost. U drugom slu�aju, cilj je bilo omogu�iti aktivnost i nazvati to poslom.

U današnje vrijeme gdjegod pogledamo mo�emo uo�iti sve ve�u slobodu i ve�e mogu�nosti izbora u našim �ivotima. S druge strane vidimo sve ve�u nesre�enost i nesigurnost. Misija tvrtke se ne mo�e promatrati kao �arobni štapi�, niti se ona mo�e primijeniti poput matemati�ke formule. Me�utim, misija mo�e osigurati temelj, polaznu to�ku za daljnju akciju. Ona nudi niz na�ela koja nam omogu�avaju suo�avanje s teško�ama i proturje�jima u radnom �ivotu.

Kada misija postane na�elo organiziranja, organizacije postaju zajednice ljudi koji se brinu jedni o drugima i koji slu�e svoje klijente. Definiranjem i pro�išï¿½avanjem naše misije i te�njom ka njenom ispunjenju, ne smijemo zaboraviti na ljude koji slu�e i koji tu istu misiju provode u djelo - jer oni su duša naše organizacije.

© 2006 Novem izdava�tvo d.o.o. [email protected] | Krepelnik Graftwerk | XHTML | CSS | CMS | web dizajn |

Uvodnik

Članci

Misao tjedna