Partneri
Tema mjeseca: Gary Hamel: O liderstvu i strategiji
Uvodnik: Gary Hamel: O liderstvu i strategiji, Marko Lu�i�
No ipak, lideri i menad�eri kompanija širom svijeta danas se suo�avaju s novim, do sada nevi�enim izazovima – kompleksnim problemima koji nadilaze ograni�ene sposobnosti pristupa Menad�ment 1.0. Lideri koji su sposobni unaprijed promišljati budu�nost danas se susre�u s paletom zbunjuju�ih problema koji nadilaze uobi�ajene okvire znanosti i umjetnosti liderstva i menad�menta. Neki primjeri takvih problema jesu:
1.Ubrzane promjene. U globalnom okru�enju koje tra�i to�nost i u kojem nema ravnote�e, kompanije moraju razviti prilagodljivost i elasti�nost, i to u jednakoj mjeri kao što moraju biti fokusirane i u�inkovite.
2. Hiperkonkurentnost. U vrtlogu otvorenog i dinami�nog svjetskog gospodarstva, gdje je svatko svakome konkurencija, kompanije moraju kontinuirano i smiono inovirati.
3. Nivelacija znanja. U okru�enju "globalnog sela", kada komparativne prednosti proizašle iz znanja brzo išï¿½ezavaju, prona�i put do srca djelatnika, nadahnuti ih kako bi svakoga dana dobrovoljno iznosili svoje ideje, inicijative, strasti i uro�ene talente, klju�ni je zadatak svake uprave.
4. Pove�ana odgovornost. U doba kada javnost direktore percipira sebi�nim i neodgovornim osobama, kada se na Internetu minuciozno analiziraju društveni utjecaji poslovnih odluka, kompanije se moraju voditi istan�anim osje�ajem društvene odgovornosti. Ovdje nailazimo na suštinu problema: u vrijeme nastanka Menad�ment 1.0 koncepcije ovakvi problemi nisu se uzimali u obzir.
Posljedi�no tome, gotovo svaka institucija današnjeg doba koristi procese koji:
- refleksno ponavljaju obrasce ponašanja iz prošlosti, obeshrabruju�i pritom promjene,
- podupiru konformizam i politinkanstvo, istovremeno se koriste�i ispraznim parolama o potrebi inoviranja i eksperimentiranja,
- zahtijevaju slijepu poslušnost te malo toga �ine na poticanju izvornih doprinosa,
- vode brigu o zahtjevima pojedinih interesnih skupina, istovremeno zanemaruju�i interese drugih.
Neosporno je kako promjena opisane prakse zahtijeva fundamentalno preispitivanje stoljetne teorije i prakse menad�menta. Pored navedenih imperativa, organizacije se danas suo�avaju sa seizmi�kim pomacima glede o�ekivanja povezanih s radnim mjestom navješï¿½uju�i fundamentalnu promjenu odnosa na relaciji "pojedinac - institucija".
Današnje generacije jedne su od prvih odraslih na Internetu koji njima nije tek puki alat, ve� baza na kojoj temelje svoje svakodnevno funkcioniranje. Takav stil �ivota ovisan o svjetskoj mre�i sna�no je utjecao na njihovo poimanje i o�ekivanja u pogledu posla, mo�i i suradnje. Sljede�a vjerovanja utvr�uju djelokrug funkcioniranja ve�ine lidera i organizacija:
1. Svakoj ideji moramo osigurati jednake mogu�nosti. Na Internetu svaka ideja ima istu šansu za (ne)uspjeh. Nitko, sam po sebi, nema dovoljno mo�i da potkopa pojedinu ideju ili je pak smišljeno diskreditira pomo�u web debate. Ideje na Internetu ja�aju isklju�ivo radi zasluga, a ne zbog politi�ke mo�i njihovih sponzora.
2. Doprinos bi se trebao više vrednovati od preporuke. Postavi li netko novi video na YouTube, ne postavlja se pitanje je li ta osoba završila školu filma. Piše li netko kakav zanimljivi blog, ne pitamo se ima li diplomu novinarstva. Tradicionalna statusna obilje�ja (pozicija, titula, akademski stupanj) na Internetu ne zna�e mnogo. Dakle, vaš doprinos je va�an, vaš �ivotopis nije toliko zanimljiv.
3. Hijerarhija bi se trebala postavljati na principu "odozdo prema gore" (eng. bottom – up) radije nego na principu "odozgo prema dolje" (eng. top-down). Korisnici Interneta jako dobro znaju da se odre�eni pojedinci više poštuju od drugih, da jedni privla�e ve�u pa�nju od drugih pa u kona�nici radi toga raspola�u ve�im utjecajem od drugih. Isto tako im je dobro znano da ti pojedinci do svog statusa nisu došli promocijom od strane "autoriteta" ve� su ga osobno zaradili slu�e�i zajednici. Na Internetu, status autoriteta nikada ne proizlazi iz predodre�ene hijerarhije ve� ga morate sami zaslu�iti.
4. Umjesto da se "dodjeljuju", zadatke bi ljudi trebali samostalno birati. Internet predstavlja neku vrstu "izbornog" gospodarstva. Bez obzira radi li se o doprinosu blogu, otvorenom projektu ili pukoj razmjeni na forumu, ljudi sudjeluju u sadr�ajima prema svojim osobnim sklonostima i interesima. Svaki je sudionik slobodan samostalno izabrati.
Navedena uvjerenja ne mogu se tako lako promijeniti. Radi toga �e milenijska generacija migrirati u kompanije osjetljive na ove post-birokratske probleme. Zbog toga �e poduze�a, budu li i dalje koristila zastarjelu menad�ersku praksu, neuspješno privla�iti mlade i perspektivne kadrove.
