Partneri
Tema mjeseca: Gary Hamel: O liderstvu i strategiji
Članak: Razgovor s Garyjem Hamelom, C. Otto Scharmer
Tijekom posljednjih 10-15 godina strategija je bila puno bli�a marketingu i ekonomici. Mislim da �e se u godinama koje su pred nama strategija sve više pribli�iti organizacijskom ponašanju i kognitivnoj teoriji. Naravno, to je samo predvi�anje, vidjet �emo kako �e se stvari razvijati. No, jedan od problema je taj što mnoga stara pojašnjenja više ne slu�e svojoj svrsi. Implementacija strategije vs. formulacija strategije. Centralizacija vs. decentralizacija. Poslovne jedinice vs. kompetencije. Mislim da smo postali zarobljenici vlastite tipologije i vlastitih rije�i. Dio naših namjera s knjigom Competing for the Future, te budu�ih namjera odnosi se na stvaranje nekog novog jezika koji nadilazi tradicionalne kategorije.
COS: Izrazili ste ideju o svrsi. Smatrate li novonastalu koncepciju strategije uop�e strategijom?
GH: Kada ju vidimo, svi znamo da je rije� o "strategiji". Primjerice, za kompaniju Virgin Atlantic Airways mo�emo kazati kako ima strategiju, zar ne? Za Swatch isto mo�emo re�i da ima strategiju. Mo�emo opisati elemente njihovih strategija, na�in uskla�ivanja tih elemenata, razloge zbog kojih su njihove strategije konzistentne te zašto stvaraju profit. To je metoda koju koristimo u poslovnim školama: "Rašï¿½lanimo ne�iju strategiju i analiziramo zašto ona funkcionira." To je ostvarivo uz pomo� pristupa "Pet sila" . One vam omogu�uju da, jednom kada imate strategiju, shvatite kakav �e profit ta strategija stvarati. Planiranje razumijevamo kao proces. No, znamo da planiranje ne stvara strategiju.
S tim u vezi, Henry Mintzberg je oduvijek bio u pravu. Planiranje stvara samo planove. Tra�iti od planera da napravi strategiju isto je kao da od zidara zatra�ite da napravi Michelangelovu skulpturu Pietà. To se zasigurno ne�e dogoditi. U tome i jeste problem što strategiju mo�emo prepoznati samo nakon što se ona ostvari. Iako imamo razra�ene procese planiranja, svi znamo da oni ne�e stvoriti strategiju. Slušate li Henryja Mintzberga, on �e vam re�i kako jednostavno rješenje za tu situaciju ne postoji. Mintzberg govori o "strategijama u nastajanju", te se onda logi�ki name�e pitanje kako pove�ati šanse za stvaranje interesantne, odr�ive i profitabilne "strategije u nastajanju" u nekoj organizaciji? Da li je mo�da strategija proizvod ne�ijih zdravstvenih problema, zbog kojih ljudi ne mogu spavati, pa se tako u no�ima ra�aju duboki uvidi o mogu�em razvoju? Doista ne znam. Mala tajna cijele industrije vezane uz pojam "strategija", od poslovnih škola do savjetni�kih tvrtki, jest ta da ustvari nemamo pravu teoriju stvaranja strategije. Ne znamo odakle strategije dolaze. Stoga mislim da je klju�no pitanje: kako pove�ati vjerojatnost nastanka dobrih strategija? Po meni je to klju�no pitanje.
COS: Prema vašem mišljenju, koje su to slijepe to�ke u prethodnim istra�ivanjima na podru�ju strategije? Da li je to �injenica da ne raspola�emo teorijom stvaranja strategije?
GH: Mislim da je to najve�a slijepa to�ka. To je zasigurno najve�a pojedina�na slijepa to�ka. Strategije mo�emo ocjenjivati samo ex post. Mo�emo osigurati neke kriterije na temelju kojih je mogu�e donekle procijeniti o tome jesu li one profitabilne ili nisu. Mo�emo cijeli proces pretvoriti u razra�eni ritual nazvan strateško planiranje. Stoga smatram kako se ovdje radi o velikoj slijepoj to�ki.
Autorska prava za Hrvastku: Novem d.o.o., Rijeka