Druga slijepa toďż˝ka se odnosi na prevladavajuďż˝i osjeďż˝aj kako je strategija, na neki naďż˝in, odvojena od snova, teďż˝nji i strasti pojedinaca. Mislim da je to druga slijepa toďż˝ka po znaďż˝aju, te da ih ima na stotine. Stoga, ako slijepe toďż˝ke postoje, kako ďż˝u znati što su one? I mene obuzima isto sljepilo. Sigurno je da postoji ogroman broj intrigantnih pitanja koje tek trebamo postaviti. Veďż˝ina tih pitanja ne odnosi se toliko na slijepe toďż˝ke, veďż˝ na nova pitanja na koja nemamo kvalitetne odgovore. To su pitanja poput sljedeďż˝eg: "Što zapravo znaďż˝i 'strategija' u sluďż˝aju udruďż˝enih korporacija, kada je potrebno kreirati zajedniďż˝ku svrhu, ali ne unutar jedne kompanije nego unutar udruga?" Mnogo je interesantnih pitanja na koja nemamo odgovore. Ako bih pak trebao navesti dvije najveďż˝e slijepe toďż˝ke, tada bih svakako rekao kako se prva odnosi na teoriju stvaranja strategije, a druga na povezivanje - na prirodu povezanosti izmeďż˝u pojedinaďż˝ne i kolektivne svrhe jedne organizacije.

COS: Što bi trebalo napraviti kako bi se kreirala primjerena teorija o strategiji? Ukazat ďż˝u na moguďż˝e odgovore prema vašim tekstovima. Ukazujete na razliku izmeďż˝u tri strukturalne perspektive kroz koje se strategija moďż˝e promatrati. Koristili ste metaforu zaďż˝eďż˝a.

GH: Trudno�e.

COS: Trudno�e kao razvoja odre�ene ideje od koncepcije do kristalizacije.

GH: Zatim, trudova i ra�anja.

COS: Uvijek mi se ďż˝inilo kako su ove tri perspektive vrlo slikovite i korisne jer pomaďż˝u u razlikovanju faza stvaranja strategije. Imate li još neku ideju kakvu ulogu bi ova distinkcija mogla igrati u teoriji o strategiji?

GH: Prisjetimo li se razvoja strategije posljednjih 10 ili 15 godina, veďż˝inom smo se bavili fazom trudova i raďż˝anja. U uvjetima priliďż˝no jasno definiranog postojeďż˝eg trďż˝išta ili industrija, najvaďż˝nije je tko ubire profit. Klasiďż˝ni primjer u prilog tome je odnos Coca-Cole i Pepsija, te pitanje vezano za njihovo poslovanje: "Tko ostvaruje veďż˝u zaradu u biznisu osvjeďż˝avajuďż˝ih piďż˝a i zašto?" Radi se o priliďż˝no jednostavnoj industriji. Jasno je gdje ona poďż˝inje, a gdje završava. Zna se tko su igraďż˝i. Zna se koji su proizvodi. Struktura dodane vrijednosti je savršeno jasna, sve do zadnje desetine penija. Dakle, radi se o jednostavnoj situaciji. No, ďż˝ini mi se kako postoji cijeli niz industrija koje nisu tako jasno odreďż˝ene. Drugim rijeďż˝ima, njihova struktura se tek treba definirati, bez obzira radi li se o djelatnosti prijenosa podataka, satelitske telefonije, genetskog inďż˝enjeringa, ili neke druge aktivnosti.

Problem se ne odnosi na to kako konkurirati unutar postojeďż˝e industrije, kako ostvariti veďż˝i trďż˝išni udjel ili profit, veďż˝ na konkurentsku borbu u novim industrijama koje tek nastaju. Hoďż˝e li natjecanje krenuti prema ďż˝eljama Netscapa ili pak Microsofta? Snaďż˝na konkurencija postoji na podruďż˝ju utjecaja na smjerove razvoja novih industrija. Upravo je to razlog zbog kojeg smatram kako su nam neophodni drugaďż˝iji mentalni modeli o konkurenciji. Naravno, prije svega toga potrebno je upitati se: "Odakle dolaze uvidi o buduďż˝nosti u nastajanju?"