Primjerice, direktori odjela ljudskih resursa s kojima suraďż˝ujem svake godine iznova mi govore kako su uspjeli zaposliti sjajne pojedince. Nakon toga osobno upoznam te ljude kako bi opet iznova uvidio koliko su samo ambiciozni, energiďż˝ni i ďż˝eljni znanja. Nakon nekog vremena pregledam njihove performanse da bi opet iznova svjedoďż˝io istim, posve prosjeďż˝nim rezultatima, bez obzira radi li se o novacima zaposlenim na razini uprave korporacije, poslovne jedinice ili projektnog tima. Obiďż˝no uoďż˝im tek poneke razlike, jedni budu malo bolji od drugih, ali rijetko kada nailazim na doista posebna postignuďż˝a. Prezentirana u matematiďż˝kom obliku, situacija nalikuje jednadďż˝bi kada se umnoďż˝avanjem sjajnih pojedinaca uvijek dobivaju prosjeďż˝ni rezultati iako bi, naravno, trebalo biti drukďż˝ije. Kada bi smatrali da je misija poslovnih škola podcjenjivanje, a ne razvijanje talenata, danas ne bismo bili ovdje.

Stoga smo posljednjih godina razmišljali zašto se to dogaďż˝a i kako promijeniti takvu praksu? Štoviše, mnogi primjeri iz poslovne i civilne prakse jasno pokazuju da rezultat jednadďż˝be moďż˝e i mora biti drukďż˝iji buduďż˝i da su pojedine organizacije zaposlile darovite pojedince nakon ďż˝ega su novaci ostvarili izuzetna postignuďż˝a. Kako? Jednostavno tako što nisu bili spremni na kompromise bilo koje vrste! Uspješne organizacije znaju što ďż˝ele i zašto to ďż˝ele, te se potom okreďż˝u stvaranju okruďż˝enja koje pogoduje ostvarenju izuzetnih postignuďż˝a. Sadrďż˝aji u nastavku teksta govore o raznim aktivnostima koje su te organizacije poduzele, poanta kojih je da su inovacije suštinski nespojive s nepotrebnim i preuranjenim kompromisima. Ako vam je cilj izvrsnost, tada ne moďż˝ete ďż˝initi drugo nego zaposliti natprosjeďż˝ne pojedince. Ako je vaš cilj prosjeďż˝nost umjesto izvrsnosti, ako ne oďż˝ekujete velika postignuďż˝a, ďż˝emu tada gubiti vrijeme i energiju kako bi privukli posebne pojedince?

3. Ljude zapošljavajte temeljem njihove struďż˝nosti, a ne na temelju njihovog ponašanja. Veďż˝ina knjiga o znanosti menadďż˝menta poruďż˝uje svojim ďż˝itateljima sljedeďż˝e: "Zapošljavajte ljude radi njihovih stavova i ponašanja... zatim ih educirajte kako bi postali struďż˝njaci u svom poslu". Zašto? Zato što svi mi, kao lideri i menadďż˝eri, svakodnevno moramo s tim istim ljudima i njihovim stavovima ďż˝ivjeti i raditi, pa nam onda kvalitetni stavovi i ispravno ponašanje u mnogome olakšavaju ďż˝ivot. No, takav pristup i takav naďż˝in razmišljanja negativno utjeďż˝e na generiranje svjeďż˝ih ideja u vašem malom, sretnom i zadovoljnom timu. ďż˝elite li uistinu doďż˝i do novih ideja, barem ponekad morate zapošljavati ljude sa znanjem i vještinama, hrabro se suoďż˝avajuďż˝i s njihovim osebujnim stavovima i ponašanjem.

4. Poticajno konverzacijsko okruďż˝enje predstavlja "conditio sine qua non" uďż˝inkovitog inoviranja. Razgovor, komunikacija, dijalog... temeljni su procesi u korijenima nastanka svake inovacije. Dok su se industrijski inďż˝enjeri 20. stoljeďż˝a u procesu rada usmjeravali na "zadatke", inďż˝enjeri inovacija u buduďż˝nosti ďż˝e redizajnirati organizacije znanja rekonfiguriranjem komunikacijskog okruďż˝enja. Osobno vjerujem da se komunikacijsko okruďż˝enje moďż˝e svjesno oblikovati prema neďż˝ijim potrebama. Budimo realni, inovacija se na koncu uvijek moďż˝e poistovjetiti s konverzacijom. Radi se zapravo o procesu osmišljavanja ideje i njezinom prenošenju drugoj osobi da bi je ona unaprijedila ili upotrijebila. Puko osmišljavanje ideja bez njihovog prenošenja drugima nije i ne moďż˝e biti inovacija. Stoga je kreiranje kvalitetnih uvjeta za konverzaciju koji podupiru neometan protok ideja od kljuďż˝nog znaďż˝aja za uspješno inoviranje.

Jorma Ollila, (predsjednik uprave Nokie i njen bivši izvršni direktor, ďż˝lan uprave Ford Motor Company, ďż˝lan uprave Royal Dutch Shell, op. ur.) u potrazi za novim idejama svake je godine više mjeseci provodio u Silikonskoj dolini. ďż˝esto je znao reďż˝i kako se radilo o njegovom najvaďż˝nijem zadatku u ulozi glavnog izvršnog direktora velike tehnološke kompanije. Ollila je takoďż˝er opazio kako se najbolje osjeďż˝ao u kantini tvrtke koju bi posjetio jer je uďż˝ivao sjediti za stolom u ugodnom okruďż˝enju te s domaďż˝inima raspravljati o nekoj ideji. Rezultat? Novo sjedište Nokie nedaleko Helsinkija izgraďż˝eno je uokolo dva glavna atrija, a u jednom od njih smještena je ogromna kantina. Susjedni uredi pregraďż˝eni su staklenim zidovima koji potiďż˝u djelatnike da se ukljuďż˝e u konverzaciju u što veďż˝em broju. Sve nam to govori koliko je uďż˝inkovito konverzacijsko okruďż˝enje vaďż˝no za inoviranje.