Partneri
Tema mjeseca: Inovacije u liderstvu i menad�mentu
Članak: Inovacije novog nara�taja, William Fischer, Danica Purg
10. Inovacije zahtijevaju disciplinu i sna�no vodstvo. Uvjereni smo da je disciplina katalizator koji blagotvorno utje�e na kreativnost te da ovi pojmovi nisu jedan drugome proturje�ni. Drugi stru�njaci više se zala�u za "bottom-up" pristup, odnosno tzv. "pristup tisu�a svjetle�ih putokaza" kojim se poti�u doprinosi svakog pojedinog sudionika u procesu s �ime se mi ne sla�emo. Zašto? Izu�avaju�i �ivote velikih inovativnih lidera poput Thomasa Edisona, Stevea Jobsa i brojnih drugih, zaklju�ili smo da u�inkovitom inoviranju mnogo više pogoduje sna�no vodstvo nego "bottom-up" pristup. U pomanjkanju sna�nog i kvalitetnog vodstva "bottom-up" pristup nam i tako ništa ne�e pomo�i. Prema knjizi Virtuoso Teams, optimalna situacija za u�inkovito inoviranje stanje je u kojem djelatnici organizacije vjeruju da im je osigurana posvemašnja sloboda inoviranja dok upravlja�ka struktura istovremeno vjeruje kako je osigurala potpunu kontrolu. Zanimljivo je da se optimalna situacija doista mo�e posti�i u praksi, a jednom kada se to dogodi šanse za kona�ni uspjeh u mnogome se pove�avaju.
Vodstvo i inovacije
Ranije sam naglasio koliko je kvalitetno vodstvo va�no. Radi se zapravo o svojevrsnom "kontaktnom sportu" budu�i da vodstvo zahtijeva komunikaciju, i to licem-u-lice, a ne kao što se u posljednje vrijeme �esto dešava, e-mailom!
Va�ne inovacije �esto su posve spontane, a javljaju se u situacijama kada nema prirodnih barijera i otpora. U nastavku vam �elim pomo�i da osvijestite taj spontani proces kako bi ga u�inili ponovljivim i pouzdanim. Danas ve� jako dobro znamo o �emu ovisi u�inkovito inoviranje. Iako u javnosti prevladava mišljenje da je tehnologija bitna, nebrojeno puta dokazano je kako su ljudi i organizacija glavni �imbenici inoviranja.
Rezultate našeg rada volim dovesti u kontekst distribucije menad�erskih performansi. Svi mi, pa tako i menad�eri, ponekad smo više a ponekad manje u�inkoviti na radnom mjestu. Stru�na literatura na podru�ju znanosti menad�menta usmjerava se na podizanje prosje�ne menad�erske u�inkovitosti i na reduciranje varijance. S druge strane trebamo se prisjetiti kako velike promjene i zna�ajne inovacije zahtijevaju da posegnemo izvan okvira tradicionalne krivulje distribucije performansi.
Spomenuo sam ankete koje smo provodili kako bi saznali od polaznika u kojoj mjeri organizacije iskorištavaju njihove osobne talente. Mislite li da rezultati ispravno prezentiraju stvarno stanje na terenu? [okupljeni na predavanju potvrdno su kimnuli glavom] Ako je odgovor potvrdan, pitanje glasi: "Što mo�emo u�initi kako bi promijenili deprimiraju�i trend?"
Nakon provedenog istra�ivanja bankari koji su u njemu sudjelovali rekli su mi da osje�aju kako je u njihovim organizacijama "samo odabranima dozvoljeno razmišljati". Brojna pravila i rigidna hijerarhija �esto se pokazuju nepremostivom preprekom. Što me nimalo ne iznena�uje. Ništa neobi�no. Isto sam istra�ivanje provodio širom svijeta samo kako bi na koncu saznao da je zapravo svugdje isto: u Kini, Europi i Sjevernoj Americi. Jednom sam prilikom, prije nekih šest mjeseci, razgovarao s grupom mladih i perspektivnih Azijata zaposlenih u brzorastu�oj multinacionalnoj kompaniji, proizvo�a�u robe široke potrošnje. Potvrdili su mi da je situacija kod njih posve ista; njihove ideje u pravilu se ne prihva�aju! Inicijative uvijek dolaze od direktora: "U našoj firmi sve ovisi o njemu. Ruke su mi vezane, samoinicijativno ništa ne smijem u�initi. Sve ovisi o onima 'iznad nas'". Isto su mi potvrdili i drugi, mnogo više pozicionirani menad�eri velike europske tvrtke koji iznad sebe imaju samo jednu ili najviše dvije hijerarhijske upravlja�ke razine. Mo�da mi i vi mo�ete potvrditi isto?
