Spoznaje do kojih smo došli na temelju obraďż˝enih anketa i drugih aktivnosti koje smo provodili radeďż˝i na knjizi Virtuoso Teams popriliďż˝no jasno pokazuju da je kvalitetno vodstvo kljuďż˝ni sastojak inoviranja. Sve to navodi me da zakljuďż˝im kako bi vaďż˝an zadatak svakog uspješnog lidera trebalo biti nešto što se moďż˝e nazvati umnoďż˝avanjem talenta. Iz toga proizlazi da se kljuďż˝na odgovornost lidera kompleksnih organizacija odnosi na kreiranje društvene arhitekture (ustroja) koja podupire generiranje intelektualnog kapitala. Iako ova reďż˝enica sjajno zvuďż˝i, što zapravo znaďż˝i? Pokušat ďż˝u misao dovesti u kontekst koji ďż˝e znaďż˝enje uďż˝initi jasnijim. Rijeďż˝ je zapravo o kompanijama koje posebno cijene ideje, razmišljanje, inovativnost i znanje te ih po vaďż˝nosti pokušavaju izjednaďż˝iti s proizvodnjom.

Zanimaju me tvrtke koje to uistinu ďż˝ine. Iskustvo mi govori kako ďż˝itav proces o kojem govorimo zapoďż˝inje s ljudima okupljenim radi inoviranja. Stoga ďż˝emo razmatranje o tome zapoďż˝eti s poznatom porukom McKinseya: "Dobro razmislite s kakvim ljudima raspolaďż˝ete. Kolika je njihova intelektualna širina? Koja su vaša oďż˝ekivanja u tom kontekstu?" McKinsey je dugo tvrdio da bi organizacija trebala okupiti dvije vrste ljudi:

-    struďż˝njake koji odliďż˝no poznaju odreďż˝eno usko podruďż˝ju. Takvi ljudi ďż˝esto su izvori brojnih originalnih ideja koje odvode organizaciju u sigurnu buduďż˝nost. No, za uďż˝inkovito inoviranje nisu dovoljni.

-    lidere širokih svjetonazora i slabijeg poznavanja uskih struďż˝nih disciplina. Naravno da su ti ljudi takoďż˝er inteligentni poput struďż˝njaka iz prve grupe, a od njih se razlikuju po drukďż˝ijim vještinama i interesima. Obiďż˝no lakše ostvaruju društvene kontakte. Put karijere unutar tvrtke obiďż˝no im je drukďż˝iji. Širina svjetonazora, kvalitetni odnosi s klijentima i hitro prenošenje ideja njihova su glavna obiljeďż˝ja.

Zašto je to vaďż˝no? Zato što lideri vrlo brzo shvate zašto ďż˝e vaše inovacije nekome biti zanimljive, te koga bi one doista mogle zanimati. Sposobni su stvarati poveznice takvog tipa ďż˝ime znaďż˝ajno doprinose pokretanju ideja. I ne samo to. Njihove se prednosti oďż˝ituju u procesu komunikacije koji se znatno ubrzava kada se u razgovor ukljuďż˝e pojedinci širokih svjetonazora. U kontekstu otpora, ne treba ih se predugo uvjeravati. Zašto? Radi otvorene prirode njihovog karaktera. Upuďż˝eni su u mnoge segmente ďż˝ivota pa radi toga prije znaju tko (ďż˝e nešto napraviti) nego što (treba napraviti). A ideje se upravo tako kreďż˝u, od jedne osobe do druge pa stoga znati "tko" moďż˝e biti jednako vaďż˝no kao i znati "kako". (Igra rijeďż˝i u izvorniku: eng. "know-who" can become as important as "know-how", op. ur.)