Partneri
Tema mjeseca: Inovacije u liderstvu i menad�mentu
Članak: Inovacije novog nara�taja, William Fischer, Danica Purg
Zaklju�ak
Na kraju bih zaklju�io kako je posve razvidno koliko su inovacije va�ne. Tako�er je jasno da nam za njihovo opredme�enje u praksi treba više ljudi nego što se obi�no misli, budu�i da pojedinci smatraju kako inovacije spadaju u poseban prostor njihovog privatnog vlasništva.
�elite li u svijet uvesti nešto istinski novo, savjetujem vam da odbacite kompromise u kontekstu ljudi i kona�nog cilja. Skromnost vam tako�er ne�e mnogo pomo�i kada uvodite promjene koje �e ostaviti pe�at u mnogim �ivotima.
Uljudni timovi obi�no ne posti�u više od pristojnih rezultata. Pritom naravno ne mislim kako bi u klju�na obilje�ja tima trebalo prometnuti drskost ili agresivnost, ve� bi to trebalo u�initi s obilje�jem kontinuiranog konstruktivnog su�eljavanja. Osim toga, svim srcem se zala�em za prototipiranje kako bi se na ograni�enom podru�ju preuzeli ve�i rizici. Podsje�am vas da ne zaboravite anga�irati prave ljude. Nakon toga im morate rigidnu organizaciju ukloniti s puta. Naravno, sjetite se da ljude morate i primjereno nagraditi. Zanimljivo je kako mnoge organizacije zaboravljaju u�initi išta od navedenog!
Kako se sve ovo odra�ava na lidere? Prije svega moraju pa�ljivo slušati okupljene talente. Najbolji lideri po�inju upravo na ovom mjestu. Zapravo, logi�no je što tako postupaju. Ako su ve� uspjeli okru�iti se izuzetnim pojedincima, mogu li u�initi drugo nego da pa�ljivo saslušaju što im ovi �ele re�i? Osim toga, uvijek moraju imati na umu proto�nost ideja u organizacijskoj strukturi. Inovativni lideri dobro znaju koliko je va�no da ideje ne stoje "uskladištene" na jednom mjestu. Razumjeti kako i radi �ega se one kre�u da bi svjesno poticali fluidnost druga je velika odgovornost inovativnih lidera. Nakon toga lideri bi trebali izazvati, osporiti i ugroziti ideje, ne i ljude koji su ih osmislili. No, svoj �e posao ispravno izvršiti tak onda kada stvore poticajno okru�enje za redovito i ugodno komuniciranje.
Vjerujemo da u pozadini u�inkovitog inoviranja uvijek stoji kultura koja brine o individualnosti pojedinca kako bi uvijek ostali ono što u stvari jesu. Uspješne tvrtke pomno paze da se njihovi talenti ne utope u osrednjosti samo radi dobrih odnosa i sklada u organizaciji. Takva kultura znatno utje�e na timove, name�u�i im nove obaveze kako bi uvijek bili na visini zadatka, kontinuirano u�ili i rasli, aktivno promišljali stvarnost, otvorenog uma aktivno slušali što im drugi imaju za re�i, ambiciozno se postavljali prema �ivotnim izazovima, poticali druge na razvoj te hrabro odbacivali kompromise.
Istinska mo� raznolikosti ogleda se u tome što iz svih aktera izvla�i više. Nedavni boravak u Kini gdje sam radio na podizanju škole podu�io me va�noj lekciji: uspješnost zajedni�kog poduhvata ne ovisi o tome da mi postanemo ve�im Kinezima ili da oni postanu ve�im Europljanima od nas. Takva nastojanja ni�emu ne vode. Shvatio sam kako je ispravno da se oni trude biti boljim Kinezima, a mi Europljanima, te da pritom mislimo o tome kako �emo na razli�itostima graditi razvoj. Poanta koju vam �elim prenijeti: razli�itosti se ne trebaju uklanjati, ve� ih treba pretvoriti u neiscrpno vrelo snage.
Moje su posljednje misli povezane sa svima znanim proizvodom iPodom, uistinu spektakularnom inovacijom u smislu funkcionalnosti i utjecaja na naše �ivote, te poslovnim modelom koji je na interesantan na�in pokidao tradicionalne vrijednosne lance u industriji. Stvaranje iPoda zapo�elo je okupljanjem posebnog tima stru�njaka, anga�iranih od uprave isklju�ivo radi tog projekta, bez namjere da ih se trajno zaposli. Ekspertima je postavljen zadatak da osmisle proizvod u odre�enom vremenskom roku te im je nakon toga osigurana posvemašnja autonomija djelovanja kako bi se ukinula eventualna organizacijska ograni�enja koja su ih mogla prije�iti u osloba�anju najviših mogu�ih potencijala. Steve Jobs, vo�a projekta osporavanih liderskih kvaliteta, vodio je ljude to�no prema našim o�ekivanjima: radnom timu dodijelio je zadatke osiguravši im zatim posvemašnju slobodu djelovanja. Ponio se, zapravo, posve logi�no. Ako na nekom podru�ju ne posjedujete dovoljno iskustva da bi nešto sami u�inili, tada morate vjerovati stru�njacima. Jobs je dakle preuzeo ulogu mentora tima sa zadatkom usmjeravanja, a ne kreiranja umjesto anga�iranih ljudi. Ve�er prije slu�benog predstavljanja iPoda u Las Vegasu prou�avao je prototip stavivši slušalice na glavu nakon �ega je okupljenima rekao: "U�as! Ove slušalice ništa ne vrijede. Morate ih zamijeniti do sutrašnje promocije. Sami smislite kako �ete to u�initi. Vaše je da brinete o proizvodu, o sadr�aju 'kutije', a moje da brinem o svemu što je izvan nje. Ovakav iPod ne�e se pokazati uspješnim na tr�ištu. Osje�am to dobro budu�i da se radi o mojoj domeni, domeni 'izvan kutije'. Na vama je da smislite kako �ete zamijeniti slušalice jer se radi o problemu iz vaše domene, o problemu 'kutije'."
