Partneri
Tema mjeseca: O viziji, hrabrosti i vrijednostima
Članak: O viziji, hrabrosti i vrijednostima, Ichak Kalderon Adizes, Danica Purg
Nakon osnutka tvrtke rizik je izrazito velik. Osniva�u predstoji naporno raditi. Uspješnost je direktno povezana s velikom predanošï¿½u. Predanost je u svemu bitna – braku, obiteljskom �ivotu ili biznisu. Što je rizik ve�i, tra�i se i ve�a predanost. Što mislite, kolika je predanost potrebna �elite li pokrenuti revoluciju u zemlji? Tolika da biste trebali biti spremni odre�i se vlastitog �ivota. Kada je u Iranu Khomeini došao na vlast, bogati Iranci masovno su marširali ulicama zapadnja�kih gradova uzvikuju�i parole "Dolje ajatolah!" Jednog sam prosvjednika tada upitao ho�e li se vratiti u Iran i priklju�iti se borbi. Hitro mi je odgovorio: "Naravno da ne�u... imam va�nijeg posla!" Predanost se mjeri cijenom koju je netko voljan za nešto platiti. Recite mi što ste spremni �rtvovati, a ja �u vam odmah re�i koliko ste predani. �elite na dijetu? U redu. No, jeste li spremni trpjeti glad? Ako niste, nemojte ni pomišljati na dijetu. Zaboravite na nju!
Što je rizik ve�i, ve�a bi i predanost trebala biti. Zato ulaga�i, prije nego išta ulo�e u vašu tvrtku, uvijek upitaju o tome koliko �ete sami u nju ulo�iti. Ako sami niste predani, zašto bi oni bili?
No, predanost s vremenom opada. S vremenom se osniva�i polako umore. U braku to zovemo "krizom sedme godine". Kada se tako nešto desi, osniva� se osje�a uhva�enim u zamku. �eli iza�i, ali ne mo�e. Istovremeno, zaposlenici �ele da on ode budu�i da svima stvara nevolje, ali tako da ne ode predaleko jer ipak je on srce organizacije. Govorim vam o tinejd�erskom stadiju razvoja tvrtke budu�i da se isto dešava i s djecom u tinejd�erskim godinama: istovremeno ih volite i mrzite, a i oni osje�aju isto za vas.
Ako predanost ne prenesemo s osniva�a na tvrtku, sa smr�u osniva�a umire i tvrtka. Stoga se predanost mora odr�avati neovisno o osniva�u. No, uspjeti u tome nije baš jednostavno.
Štoviše, u agresivnom okru�enju koje se brzo mijenja ostvariti tako nešto postaje još i te�e. Tipi�na je pogreška pokušati predvidjeti promjene. Nikome nije uspjelo, mo�da tek nekolicini, predvidjeti nedavnu kreditnu krizu. Nikome nije uspjelo predvidjeti naftnu krizu 80-ih. Promjene se danas doga�aju nepredvidljivom brzinom. Sjesti za stol i "planirati" budu�nost jednostavno nije mogu�e. Ne funkcionira. Eisenhower je tome rekao: "Planovi su beskorisni, a planiranje je neprocjenjivo vrijedno". Nemojte se fokusirati na planove, nemojte razmišljati na na�in "ja znam što �e se dogoditi.... zato �emo to i to u�initi... i o tome ne�emo više raspravljati". U�inite li tako, gotovi ste, promaknut �e vam pravi problem. Radije budite fleksibilni. Kako? Mo�da je jednom majka i vama rekla da ne izlazite nakon tople kupke vani jer �ete se ina�e prehladiti. No, u nekim zemljama ljudi se suprotno ponašaju, buše rupe u ledu, potom ska�u u hladnu vodu te pri tome ostaju �ivi. Kada bih u�inio isto, zacijelo bih umro. U �emu je razlika? U tome što su oni zdravi, a ja sam slab. Tijelo je slabo. A kada je tijelo slabo, od svake promjene kiše i šmrca. No, oni su druk�iji, promjena ih dodatno oja�ava. U Finskoj ljudi odlaze u saunu, potom se valjaju u snijegu, a ku�i se vra�aju obnovljeni i ja�i. Nešto sli�no sam ne bih mogao uraditi.
Dakle, što vam sve to zna�i? Pobrinite se da vaša organizacija bude zdrava, zajedni�kim snagama mo�ete posti�i sve što zamislite. A koliko je vaša organizacija uistinu zdrava najbolje pokazuje kriza. Pomanjkanje me�usobnog povjerenja i poštovanja ostavlja prostor svakoj, pa �ak i maloj promjeni da uzrokuje probleme. Energija je u cijelosti usmjerena u nutrinu; sukobljavate se jedni s drugima zaboravljaju�i na tr�ište. No, kada sura�ujemo, kada radimo zajedno, što se uistinu dešava? Što �inimo? Pokre�emo se, a to osna�uje. Promjena osna�uje kada sura�ujemo. Promjena je problem samo onda kada ne radimo zajedno.
Na što biste, dakle, trebali usmjeriti pa�nju u slu�aju �estih i velikih promjena? Na izgradnju me�usobnog povjerenja i poštovanja kako bi zajedni�ki prebrodili i promijenili svaku situaciju, ma kako ona zahtjevna bila. Nijemci su prevladali kreditnu krizu br�e od Amerikanaca. Zašto? Kada do�e do krize, u Americi odmah otpuste 30% djelatnika. Što se doga�a s me�usobnim povjerenjem i poštovanjem? Nestaje. Što se dogodilo u Njema�koj? Budu�i da biznis ovisi o upravi, �lanove uprave nisu otpuštali ve� su ih slali na godišnje odmore (pla�ene i nepla�ene) te su ovi radi toga primali i 50% manju pla�u. I što se onda desilo kada se situacija na tr�ištu opet promijenila? Nisu otpustili ljude; na raspolaganju su imali iste djelatnike na koje su se iznova mogli osloniti. Nisu morali prvo otpuštati te potom iznova zapošljavati – prolaziti kroz problemati�an proces. Zajedno su radili i zajedno patili. U tome je klju�na razlika. Na što biste se, dakle, trebali usredoto�iti? Što su promjene �ešï¿½e i sna�nije, više se morate baviti unutarnjom dinamikom organizacije i izgradnjom kvalitetnog ozra�ja, kvalitetne organizacijske klime koja �e potom, sama po sebi, prijetnje pretvarati u prilike.
