Uďż˝enje ne podrazumijeva samo briljantne nove uvide ili prijelomna nova iskustva. Na koji se naďż˝in moďż˝e nauďż˝iti npr. timski razvoj novog proizvoda? Jednako kao i pisanje, sviranje glasovira, ili igranje golfa – vjeďż˝banjem. Proces uďż˝enja nikada ne završava… ma koliko pisali, svirali glasovir, ili igrali golf, svjesni smo da moďż˝emo biti još mnogo, mnogo bolji. Potrebno je iskoristiti prigode u svakodnevnome iskustvu ljudi kako bi unaprijedili njihove sposobnosti – to je u stvari suština uďż˝enja. Da bismo uspjeli u namjerama, potrebna nam je infrastruktura za uďż˝enje – vrijeme i sredstva za potporu reflektiranju, vjeďż˝banju, i širenju ideja i iskustava. Tvrtka Ford je, na primjer, osnovala "laboratorij za uďż˝enje o razvoju automobila" u sklopu projekta Lincoln Continental 1995.godine, kako bi skupini zaduďż˝enoj za razvoj omoguďż˝ili eksperimentiranje s novim postupcima i materijalima te biljeďż˝enje i prenošenje novih spoznaja drugim zaposlenicima u organizaciji. Projekt  Saturn koristio je sliďż˝an laboratorij za uďż˝enje u odjelu za proizvodnju. 

Jedno od najboljih dijagnostiďż˝kih pomagala za procjenu sposobnosti uďż˝enja na poslu koje osobno poznajem je pitanje:"Kako koristite svoje vrijeme?" ďż˝esto nailazim na veliki nesklad izmeďż˝u misli i djelovanja izvršnih direktora, izmeďż˝u onoga što smatraju vaďż˝nim i dnevnih akcija. Najuďż˝inkovitiji lideri svjesno koriste svoje vrijeme kako bi razvili osobnu strategiju uďż˝enja i jedinstveni naďż˝in voďż˝enja (prilog 1: "Strategija za uďż˝enje i voďż˝enje."). Veďż˝ina, na ďż˝alost, osjeďż˝a da ne moďż˝e nadzirati vlastiti raspored. Jedan iskusni poslovni savjetnik nedavno mi je prepriďż˝ao dogaďż˝aj iz prakse. Kada je predsjednika uprave jedne velike kompanije suoďż˝io s naďż˝inom korištenja vremena, isti je odgovorio: "Zar ne shvaďż˝ate? Imam previše posla da bih radio na svojim problemima".

Svaki bi lider trebao uďż˝iti iz vlastitog iskustva i iskustva i rada drugih. Na primjer, kako uďż˝iti na sastancima – na kojima menadďż˝eri provode (i trate) najviše vremena? Prije nekoliko godina u Centru za uďż˝enje MITa razvijeno je jednostavno oruďż˝e pod nazivom  prijave i odjave. Svaki sastanak zapoďż˝inje prijavom  u trajanju od jedne minute u kojoj sudionik sastanka govori o svojim razmišljanjima i osjeďż˝ajima. Sastanak završava odjavom iz koje se doznaju misli sudionika na kraju okupljanja. Korištenje ove metode obiďż˝no je u poďż˝etku popraďż˝eno površnim komentarima, no s vremenom, razvojem povjerenja i sigurnosti, sudionici zapoďż˝inju s razmjenom ideja i osjeďż˝aja. Takoďż˝er, poďż˝inju razumijevati brige, probleme i nade ostalih u grupi.

Komentar

Alan �epec

Kada sam uzeo u zadatak napisati komentar na tekst Petera Sengea, nisam bio siguran da sam donio pravu odluku. Kako da komentiram autora takvog kapaciteta, a da ne zvuďż˝im pretenciozno? Jedan od glavnih razloga zašto sam to ipak uďż˝inio je što sebe nalazim u vrijednosnom sustavu koji ďż˝itam kod Sengea. U ovom tekstu nas Senge uvodi u priďż˝u pokušaja izgradnje uďż˝eďż˝e organizacije kr

pročitaj...