Prilog 2: Strategija za uďż˝enje i voďż˝enje 

Dugogodišnji predsjednik uprave Hanover Insurance-a, Bill O'Brien, bio je veoma uspješan u povezivanju uďż˝enja i voďż˝enja. O'Brien je primijetio da su rokovnici mnogih lidera i menadďż˝era podijeljeni na 15 do 30-minutne vremenske odjeljke. Na taj naďż˝in, svaki je radni dan sadrďż˝avao 10 do 20 sastanaka. "Na probleme riješive u 15 minuta ne treba trošiti vrijeme," govorio je, "to su problemi s kojima se trebaju pozabaviti lideri na niďż˝im razinama." Kolegama je savjetovao da manje vremena provede na kratkim sastancima… a više s osobljem u razgovoru o organizaciji koja uďż˝i, o duhu i zajedniďż˝koj viziji, o razumijevanju meďż˝uovisnosti i poslovnim inovacijama. Sastanci uprave kojima je predsjedavao trajali su obiďż˝no jedan do dva dana, kako bi se "zajedniďż˝ki borili s kompleksnim raznovrsnim pitanjima koja su namuďż˝ila donosioce odluka na lokalnoj razini". Rezultat tih sastanaka ďż˝esto nisu bile odluke kao takve, veďż˝ "bolji naďż˝ini uobliďż˝enja kljuďż˝nih strategijskih dileme i pomoďż˝ osoblju u razumijevanju odnosa izmeďż˝u kratkoroďż˝nih i dugoroďż˝nih postupaka."

U 20 godina sluďż˝be, O'Brien je od Hanovera stvorio jednu od najuspješnijih kompanija u industriji osiguranja. Zakljuďż˝io je da transformacija organizacije predstavlja proces kojeg malo tko razumije. Jednom priliokom mi je rekao: "Organizacija koja uďż˝i je opďż˝eprihvaďż˝ena ideja. Nakon nekog vremena, ďż˝ovjek se poďż˝ne pitati zašto je koncept tako teško ostvariti u praksi… svi ďż˝elimo raditi u organizaciji sa zajedniďż˝kom vizijom, organizaciji koja njeguje otvorenost i kontinuirano uďż˝enje. Pa ipak…?"
Glavni problem O'Brien je vidio u vodstvu. Otkrio je, prema njegovom osobnom iskustvu, osnovnu kvalitetu lidera potrebnu za voďż˝enje organizacije koja uďż˝i: "neprekidno se odricati svojih najdraďż˝ih mentalnih modela", odnosno spremnost na napuštanje naďż˝ina razmišljanja, postupaka, stavova i uvjerenja koji su se u prošlosti pokazali uďż˝inkoviti. Iskreno, malo tko je spreman na takve zahtjeve.

Vjerojatno je najteďż˝e odreďż˝i se onih mentalnih modela koji se odnose na samu prirodu izvršnoga voďż˝enja. O'Brien je tvrdio da bi u godini dana donio najviše tri odluke – od kojih su se dvije obiďż˝no odnosile na osoblje; odluke koje je jedino on u organizaciji mogao donijeti. "Nije rijeďż˝ o donošenju odluka", tvrdi O'Brien. "Pobrinemo li se za razumijevanja teških pitanja, za pojašnjavanja i širenja naďż˝ela… dobre se odluke tada mogu donositi na svim razinama u organizaciji."

Komentar

Alan �epec

Kada sam uzeo u zadatak napisati komentar na tekst Petera Sengea, nisam bio siguran da sam donio pravu odluku. Kako da komentiram autora takvog kapaciteta, a da ne zvuďż˝im pretenciozno? Jedan od glavnih razloga zašto sam to ipak uďż˝inio je što sebe nalazim u vrijednosnom sustavu koji ďż˝itam kod Sengea. U ovom tekstu nas Senge uvodi u priďż˝u pokušaja izgradnje uďż˝eďż˝e organizacije kr

pročitaj...