Jasna misija i vizija nisu samo djelatna veďż˝ i duhovna potreba. Misija je zvijezda vodilja, dugoroďż˝ni cilj koji omoguďż˝ava uravnoteďż˝enje neizbjeďż˝nih nesuglasica i neslaganja; dugoroďż˝nog i kratkoroďż˝nog. Vizija pretaďż˝e misiju u jasno odreďż˝ene rezultate - i upravlja rasporedom vremena, energije i resursa. Osobno iskustvo mi govori da ďż˝e duboki osjeďż˝aj svrhovitosti zaďż˝ivjeti tek kroz snaďż˝nu viziju. Ljudske strasti prirodno se materijaliziraju kroz proces istinskog nadahnuďż˝a sudionika. Zajedno, misija i vizija ispunjavaju duboku potrebu: sva ljudska biďż˝a imaju neki svrhu, smisao postojanja. Veďż˝ina vjeruje da postoji nešto mnogo vaďż˝nije od same kupnje ili prodaje. Suštinu svakog velikog pothvata ďż˝ini strast, duboka teďż˝nja ljudskih biďż˝a za promjenom, utjecanjem na dogaďż˝aje... Iako moďż˝da ne izgleda tako, pitanje: "kako mogu doprinijeti?" jaďż˝i je motivator za mnoge ljude nego li pitanje: "što ja dobivam?"

Ako paďż˝ljivo promotrimo prethodne ideje, vidimo da su one vrlo radikalne za današnje društvo i naďż˝in rada. Usmjerenost na povrat ulaganja - stav po kojem ljudi rade prvenstveno zbog materijalne dobiti - ďż˝vrsta su podloga uvjerenjima o ljudskoj prirodi u suvremenome industrijskome društvu. Praksa inoviranja zato ne samo da ugroďż˝ava davno utvrďż˝ene odnose moďż˝i, nego se i protivi postojeďż˝im kulturnim normama.

Uzmimo, na primjer, izreku: "Ljudi rade ono za što ďż˝e biti nagraďż˝eni." Za mnoge lidere upravljanje u stvari znaďż˝i stvaranje odgovarajuďż˝eg niza poticaja i nagrada kako bi zaposlenici ďż˝inili ono što poduzeďż˝e ďż˝eli da ďż˝ine. W. Edwards Deming je to jasno zamijetio: sustav upravljanja - u svim organizacijama - gotovo je iskljuďż˝ivo zasnovan na vanjskoj motivaciji.

Takvo je promišljanje potpuno u skladu s teorijom X. Zbog toga je Deming, pred kraj svog ďż˝ivota, rekao: "sustav upravljanja uništio je naše ljude." To vjerojatno nije bila namjera, ali je neosporna posljedica našega djelovanja. Ljudska biďż˝a vidimo kao amebe koje ďż˝ine samo ono za što bivaju nagraďż˝ene… Ogromna sredstva utrošena u razvoj raznih "poticajnih mjera" nam potvrďż˝uju toďż˝nost takvih tvrdnji.

ďż˝injenica je da direktori ne vjeruju da ljudi, kao što je to Deming rekao, "traďż˝e radost u poslu." Unutarnja motivacija vrlo se rijetko susreďż˝e u današnjem sustavu upravljanja iako ona predstavlja izvor strasti, strpljenja i ustrajnosti potrebnih za napredovanje pojedinaca i organizacija u današnjem svijetu. Unutarnja motivacija i radost proizlaze iz odanosti cilju. Odgovornost je lidera stvoriti i njegovati okolinu u kojoj zaposlenici mogu sigurno izraziti svoje osobne strasti i samostalno definirati rezultate do kojih im je istinski stalo. Postoje organizacije koje se ďż˝vrsto drďż˝e svojih naďż˝ela i vrijednosti. No, mnogo je više onih koje karakterizira cinizam koji je pak nastao iz razoďż˝aranja. Mudra izreka kaďż˝e: "Cinik je u stvari nezadovoljni idealista." Govore li lideri o uzvišenim idealima, boljitku svijeta i zajednice, veďż˝ina ďż˝e zaposlenika ciniďż˝no reagirati. Njihova je reakcija prirodna, rezultat je mnogih iznevjerenih oďż˝ekivanja, i razlog zbog kojega mnoge organizacije nisu uspješne u procesu inoviranja. Lideri se boje "osloboditi duha iz boce" (svrha koja potiďż˝e strast), i to sa dobrim razlogom; strast je moďż˝na sila, opasna kada ostane nezadovoljena.

Komentar

Vjekoslav Martinko

Prakticirati inovativnost za mene znaďż˝i biti sposoban ďż˝ivjeti sa stalnom promjenom. Moďż˝i predosjeďż˝ati promjenu, vidjeti je kako zapoďż˝inje i s povjerenjem reagirati usklaďż˝ujuďż˝i se, i što više dodati u nju svoj doprinos. Ono "jedinstveno svoje" po ďż˝emu sam drugaďż˝iji, moju autentiďż˝nost, specifiďż˝nost koja se na taj naďż˝in ostvaruje (potvrďż˝uje) u vremenu i prostoru. Da bih to mog

pročitaj...