Strateška, taktiďż˝ka i operativna primjena KM koncepcije moďż˝e biti ostvarena jedino ispravnim razumijevanjem motivacijskih ďż˝imbenika koji se odnose na veliko i znaďż˝ajno pitanje "zašto? ". Jasno razumijevanje tih ďż˝imbenika pomaďż˝e nam u specificiranju rezultata i vrijednosnih propozicija pa samim time i u prepoznavanju potrebnih inputa.

Unatoďż˝ sve veďż˝oj dostupnosti sofisticiranih informacijskih i komunikacijskih tehnologija, razlike u uďż˝incima razliďż˝itih subjekata ovisit ďż˝e iskljuďż˝ivo o uďż˝enju o tome kako uďż˝iti te o brzini korištenja novog znanja. S jedne strane se opisani proces usmjerava na kvalitetnije razumijevanje stvaranja ekonomske vrijednosti. S druge strane on takoďż˝er naglašava kako bolje razumijevanje ljudskih vrednota i osobnih normi umnih radnika postaje kljuďż˝no za postizanje krajnjih rezultata.

Navedena je perspektiva proizišla iz promatranja neuspjeha velikih sustava temeljenih na komandno-kontrolnoj filozofiji poslovanja i nefleksibilnim pravilima. Takva pravila mogu imati neku ulogu pri ostvarivanju efikasnosti poslovanja jedino u okvirima determinirane okoline, a ne mogu osigurati toliko ďż˝eljenu poduzetnost u trajno promjenljivoj okolini.

Globalizacija i hiper konkurentna poslovna okolina ekonomije znanja zahtijevaju stoga prihvaďż˝anje novih mentalnih modela koji ďż˝e stvoriti drugaďż˝ije sustave. Osnovno ďż˝e obiljeďż˝je tih sustava biti samo prilagodljivost, a temeljit ďż˝e se na sofisticiranom razumijevanju ljudskih potreba umnog radnika tj. na prihvaďż˝anju organske paradigme (umni radnik kao "ďż˝ivo biďż˝e") i na odbacivanju mehanicistiďż˝ke paradigme (umni radnik kao "misleďż˝i stroj") stavljajuďż˝i u centar razmatranja pitanja koja se odnose na cjelovito razumijevanje ljudskih procesa stvaranja smisla, tumaďż˝enja, donošenja odluka i djelovanja u osobnom ili interesu zajednice. Novo razumijevanje zahtijeva napuštanje prevladavajuďż˝eg modela u današnjoj teoriji i praksi menadďż˝menta.

Osnovni izazov leďż˝i u nastojanju menadďż˝era da kontroliraju ono što se kontrolirati ne moďż˝e. ďż˝ini se da su upravo takva nastojanja glavni uzrok neuspješnosti velikih sustava vodeďż˝i nas prema zakljuďż˝ku da se menadďż˝ment ne smije poistovjeďż˝ivati s kontrolom.

 

 

Komentar

Tajana Leskovar

Proďż˝itavši izvorni tekst intervjua s Yogeshem Malhotrom, nesumnjivim genijalcem (dok smo se mi obiďż˝ni smrtnici u 14. godini bavili pubertetskim problemima, on je ďż˝itao Druckera i Le Bona), bila sam a priori spremna okarakterizirati ga kao još jednog u nizu znanstvenika koji su na svojem putu izgubili dodir sa svakodnevicom kompleksnog organizma zvanog organizacija. Naime, ponekad se,

pročitaj...