Suraďż˝ivali ste s globalnim kompanijama kao što su Philips, Intel i British Telecom. Da li ste moďż˝da uoďż˝ili neki zajedniďż˝ki obrazac u njihovim razliďż˝itim pristupima primjene koncepcije KM-a?

Zajedniďż˝ki obrazac primjene koncepcije KM-a u velikim organizacijama je povezan s ranijom diskusijom o uďż˝inkovitosti integriranja ljudi, procesa i tehnologije s ciljem minimalizacije pogrešaka u sustavu. Interesantno je da su sve tri organizacije koje ste spomenuli pozornost usmjerile na najslabiju kariku u lancu, tj. ljude. Svaka organizacija je na svoj poseban naďż˝in nastojala unaprijediti mehanicistiďż˝ku paradigmu KM-a fokusiranjem na odreďż˝ene ljudske aspekte znaďż˝ajne odreďż˝enim dionicima. Iako se širi kontekst razlikovao u ciljevima koji su se htjeli postiďż˝i primjenom KM koncepcije (odgovor na pitanje "zašto?"), primarna usmjerenost na kvalitetniju integraciju ljudi i procesa bila je više nego oďż˝ita.

Philips, jedan od vodeďż˝ih svjetskih proizvoďż˝aďż˝a kuďż˝anskih aparata visoke tehnologije je nastojao razviti holistiďż˝ko i pragmatiďż˝no razumijevanje sustava upravljanja znanjem kako bi olakšao primjenu uvida o potrošaďż˝ima i inoviranje proizvoda kroz integraciju novih tehnologija u svoje poslovne procese.

Intel, vode�i svjetski proizvo�a� mikroprocesora je nastojao unaprijediti kvalitetu "organizacijsko-kulturalnog" razumijevanja arhitekture informacijske tehnologije nove generacije koje im je bilo potrebno kako bi mogli pomo�i klijentima da prepoznaju i spoznaju va�nost uloge ljudskog �imbenika za ostvarivanje potencijala tih tehnologija.

British Telecom, jedna od najveďż˝ih telekom kompanija na svijetu, usmjerila se na razvoj jednog šireg pristupa upravljanja znanjem kako bi unaprijedila odnose s tisuďż˝ama malih i velikih klijenata.

Unatoďż˝ razlikama u ponuďż˝enim vrijednosnim propozicijama i konaďż˝nim uďż˝incima, njihov zajedniďż˝ki interes za KM koncepciju oďż˝ituje se u potrebi kvalitetnije integracije ljudskog ďż˝imbenika u tripartitni sustav ďż˝ovjek-procesi-tehnologija. Ostvarenje cilja je postignuto kada je poboljšana kvaliteta razumijevanja istinske prirode:
1. zaposlenika (interni �imbenik),
2. korisnika (eksterni �imbenik),
i kada je ispravno shva�ena uloga radnika sa znanjima koji imaju potrebu povezivanja i komuniciranja sa i uz pomo� raznih informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Klju�ni izazov, posebice se to odnosi na velike sustave, transformacija je uhodanih "strojeva" u fleksibilna poduze�a.

Komentar

Tajana Leskovar

Proďż˝itavši izvorni tekst intervjua s Yogeshem Malhotrom, nesumnjivim genijalcem (dok smo se mi obiďż˝ni smrtnici u 14. godini bavili pubertetskim problemima, on je ďż˝itao Druckera i Le Bona), bila sam a priori spremna okarakterizirati ga kao još jednog u nizu znanstvenika koji su na svojem putu izgubili dodir sa svakodnevicom kompleksnog organizma zvanog organizacija. Naime, ponekad se,

pročitaj...