3. Potrebno je osigurati dovoljno vremena kako bi nadzorni odbor mogao preispitati prezentiranu strategiju. Sastanak mora biti planiran na naďż˝in da ohrabri ďż˝lanove nadzornog odbora na reakciju, iznošenje vlastitog mišljenja i strahova, te na postavljanje pitanja. U suprotnom se rasprava neďż˝e produbiti te ďż˝e cijeli sastanak ostati na razini površnosti stvarajuďż˝i pri tome osjeďż˝aj nezadovoljstva kod svih uďż˝esnika. Sastankom moraju prevladavati dva naďż˝ela:
1. Neformalnost,
2. Konsenzus.

Svi u�esnici se moraju osje�ati slobodnima i biti spremni na propitivanje.

David Smith objašnjava zašto je neformalnost toliko vaďż˝na. "Radi se o stvaranju društvenog okruďż˝enja u kojem je normalno provocirati, normalno je postavljati pitanja te je normalno ne znati odgovore na postavljena pitanja." Zbog ovakvog stava su strateški sastanci njegove tvrtke postali izuzetno produktivni. Clark Johnson, predsjednik kompanije PSS, tvrdi kako "...kvalitetno okruďż˝enje nastaje kada se predsjednik uprave otvori te kada je spreman pokazati svoju ranjivost."

Meďż˝utim, na kraju priďż˝e nadzorni odbor i uprava ipak moraju postiďż˝i konsenzus. Ukoliko ďż˝lanovi nadzornog odbora nemaju jasna i jednoznaďż˝na promišljanja o strategiji, kompanija se neďż˝e uspjeti okoristiti njihovom struďż˝nošďż˝u. Moderiranje je osnovni alat koji omoguďż˝ava nadzornom odboru i upravi da na neformalan naďż˝in "urone" u probleme kako bi zatim "izronili" s jasnim i zajedniďż˝kim ciljem.


Moderiranje

Moderiranje grupnih sastanaka uvijek je veoma vaďż˝no, a još je vaďż˝nije na strateškim sastancima i radionicama jer se ponekad moďż˝e dogoditi da se izgubi cijeli radni dan ako dijalog skrene sa zacrtanog puta. Iz tog je razloga neophodno prisustvo obuďż˝enog moderatora, odnosno osobe koja:
1. Katalizira sudjelovanje svakog pojedinog �lana nadzornog odbora kako bi im osigurala odgovore na postavljena pitanja,
2. Prepoznaje trenutak kada konsenzus nastaje,
3. Pru�a pomo� prilikom definiranja zaklju�aka i daljnjih koraka.