Pojedini predsjednici nadzornih odbora i uprava su vrlo vješti u moderiranju i sposobni su nadahnuti okolinu unoseďż˝i u proces dozu neformalnosti, nuďż˝ne za postizanje bogate i kvalitetne komunikacije. Ponekad ďż˝lanovi nadzornog odbora preuzimaju na sebe tu odgovornost. Ako opisani proces za neku organizaciju predstavlja novinu, tada je najbolje angaďż˝irati vanjskog struďż˝njaka u ďż˝ijem društvu se nadzorni odbor i uprava dobro osjeďż˝aju, odnosno osobu koja moďż˝e osigurati kvalitetan dijalog i obogatiti cjelokupni proces.

Za daljnje unapreďż˝enje neformalnosti i konsenzusa mogu se koristiti tzv. breakout grupe, posebna metoda koja se lako implementira u bilo koju vrstu strateških radionica. Takve je grupe jednostavno voditi, a pokazale su se iznimno korisnima u dostizanju konsenzusa. ďż˝lanovi nadzornog odbora i uprave se okupljaju u manjim grupama - dva ďż˝lana nadzornog odbora i dva ďż˝lana uprave - kako bi dublje proanalizirali strategiju i odgovorili na unaprijed dodijeljena pitanja.

Dodatna vrijednost ovih grupa leďż˝i u njihovoj dinamici, znaďż˝ajno drugaďż˝ijoj od dinamike velikih grupa. Male grupe su slobodnije u neformalnoj komunikaciji, dok velike grupe teďż˝e formalnoj komunikaciji. Okupljanje ďż˝lanova nadzornog odbora i uprave u manjim grupama omoguďż˝ava lakše izraďż˝avanje misli te lakše propitivanje uprave od strane nadzornog odbora.

Prilikom ponovnog okupljanja manjih grupa sudionici su usredoto�eni i puni energije. Upravo se tada obi�no doga�aju zna�ajni pomaci. Sljede�i je korak cijeli nadzorni odbor dovesti do konsenzusa.


Od neformalnog do konsenzusa

Kada se �itav tim �lanova nadzornog odbora i uprave iznova sastane, svaka od malih grupa treba iznijeti klju�ne to�ke svojih razgovora. Tada se na razini cijele grupe raspravlja o tim pitanjima. Ponekad ona potaknu �lanove uprave na preispitivanje donesenog plana.