4. Današnji "problemi" rezultat su juďż˝erašnjih "rješenja"; današnja "rješenja" uvijek vode prema sutrašnjim "problemima". Uspješne ďż˝e se organizacije naďż˝i u krizi ako nastave raditi na isti naďż˝in koji ih je uďż˝inio uspješnima. Nove strategije pretpostavljaju promjene. Uspješne strategije moraju uzeti u obzir svih šest uvjeta za promjene.

5. U današnjim organizacijama mnogi ljudi oďż˝ekuju i trebaju vodstvo koje se popriliďż˝no razlikuje od vodstva kakvog preferiraju njihovi šefovi. Strategija mora stvoriti model za i-i radije negoli za ili-ili naďż˝in razmišljanja. Promjena mentalnog modela sa (ili) na (i) je vrlo duboka.

6. Strategije ďż˝esto propadaju jer njihovi tvorci gledaju u svoja "strateška ogledala" i pretpostavljaju da organizacije razumiju i ďż˝ele to što oni rade, te da su njihovi ljudi spremni i voljni implementirati takvu strategiju.

7. Pravo pitanje nije "Na koji na�in voditi ljude?" ve� je pravo pitanje "Na koji na�in uklopiti organizacijske potrebe i ciljeve u motivacijski tijek djelatnika?" Ako s uspjehom prona�ete odgovor na pitanje "Na koji na�in prava osoba treba voditi pravog sljedbenika da uradi pravu stvar u pravo vrijeme?" tada ste na pravom putu da uklju�ite vrijednosnu komponentu u strategiju.

8. Vrijednosni sustavi se pokreďż˝u poput joy sticka a fokus im se stalno pomiďż˝e od izvanjskog na unutarnje, od pojedinaďż˝nog prema kolektivnom promišljanju.


"Stanja" koja Graves u svojim djelima opisuje jesu biološko-psihološko-društveni sustavi koji ukljuďż˝uju neurologiju i psihologiju, kognitivne procese i iskustva, pa ďż˝ak i duhovnu komponentu. Oni su zapravo svojevrsni spremnici dubokih vrednota; površinske i skrivene vrednote njihov su sadrďż˝aj. Buduďż˝i da su duboke vrednote inspirativne spiralna dinamika stapa ideju rastuďż˝e spirale razmišljanja s dinamiďż˝nim silama promjene. Problemi ljudske egzistencije aktiviraju neurološko-moďż˝dane sustave koji zatim proizvode serije dubokih vrednota.

Duďż˝ spirale je otkriveno postojanje osam razliďż˝itih zona, tzv. "mema" (Vidi: Tablica 1). Oznaďż˝ene su razliďż˝itim bojama, pa tako imamo beďż˝, ljubiďż˝astu, crvenu, plavu, naranďż˝astu, zelenu, ďż˝utu i tirkiznu memu. Svaka pojedina zona ima svoju "ulaznu" fazu koja donosi sa sobom dio naďż˝ina razmišljanja iz prethodne faze, kao i "izlaznu" fazu koja prepoznaje egzistencijalne probleme u sljedeďż˝oj zoni. Sustavi dubokih vrednota nikada se egzistiraju sami - ljudi uglavnom posjeduju više takvih sustava koji se isprepliďż˝u i nastaju ovisno o situaciji te mijenjaju svoju boju u skladu s promjenama izvanjskih okolnosti i unutarnjeg stanja. Svaki od njih predstavlja svoju percepciju stvarnosti koja nije niti bolja niti lošija od drugih, veďż˝ iskljuďż˝ivo više ili manje prikladna u odreďż˝enim okolnostima. Duboke vrednote duďż˝ spirale prema gore mijenjaju fokus sa "ja" na "mi" te sa "unutarnjeg" na "izvanjsko".

Prva tri sustava dubokih vrednota - beďż˝, ljubiďż˝asti i crveni - najďż˝ešďż˝e se previďż˝aju u procesu formiranja strategije te obiďż˝no saďż˝injavaju "slijepi prostor" organizacijskih lidera.