Partneri
Tema mjeseca: Sustavno razmi�ljanje u praksi
Članak: Od usmjerenosti na ljude do stru�njaka za sustav, Razgovor s Barbarom Marot
q21: Obzirom da se klasi�na znanja podu�avaju na svim poslovnim školama, kako ste vi došli do druk�ijih znanja?
BM: Mo�emo re�i da smo imali sre�u i nesre�u što smo se upoznali s radom W.E. Deminga koji jako dobro opisuje zamke, opasnosti i zablude klasi�nog na�ina upravljanja. Pro�itali smo njegove knjige, Alen je prošao intenzivnu edukaciju organiziranu od Demingovog instituta u Americi, ali ni nakon svega toga nismo dobili odgovor kako sve to primijeniti u konkretnom poslu. Znali smo to�no što "ne valja i ne treba �initi" i ako tvrtke to "u�ine" kakve �e posljedice snositi, ali još uvijek nismo znali što "�initi umjesto toga". Godine 2007. zajedno smo otputovali u Veliku Britaniju na konferenciju Deming Foruma, britanske organizacije koja okuplja stru�njake koji u svom radu primjenjuju Demingove ideje. Tamo smo se dru�ili sa stotinjak ljudi koji Demingovu teoriju primjenjuju u praksi. Jedno od izlaganja koje smo poslušali bila je pri�a Vanguardovog klijenta. Izlaga� je dolazio iz škotskog Veluxa i govorio o tada za nas nevjerojatnim rezultatima. Uspjeli su zna�ajno unaprijediti uslugu za klijenta koji je sada sve mogao dobiti od prve osobe s kojom je došao u kontakt, a istovremeno su zna�ajno smanjili troškove i neke od pokazatelja loše motivacije radnika kao što su bolovanja i fluktuacija. Jako nam se svidjelo to što smo �uli po smo i sami po�eljeli na isti na�in pomagati našim klijentima. Drugi dan upoznali smo Johna Seddona, osniva�a Vanguarda i autora Vanguard metode i kupili njegove knjige. Nakon što smo ih pro�itali i prou�ili pristup, zaklju�ili smo kako bi to bilo nešto što bismo �eljeli raditi. Stupili smo u ponovni kontakt s njima i otišli u Englesku raditi s Vangurdovim konzultantima na njihovim intervencijama.
q21: Po �emu se Vanguard metodologija razlikuje od drugih?
BM: U klasi�nim pristupima naj�ešï¿½e se ne o�ekuje bitna promjena “onih na vrhu”. Iako je op�e poznato koliko je ona va�na, konzultanti se ne usude dirati u to podru�je budu�i da takav pristup nije posebno dobro prihva�en od strane ljudi koji vas anga�iraju, jer oni jako vole kada im ka�ete da problem nije u njima nego u drugima. Osnova Vanguard metode je promjena u na�inu razmišljanja menad�menta i mi ne �elimo bje�ati od toga. Menad�ment je odgovoran za to kako �e oblikovati sustav koji vodi i tu odgovornost ne mo�e i ne smije nikome delegirati. A taj isti menad�ment sustave oblikuje prema ustaljenim obrascima i navikama koje rijetko kada preispituje. Na�alost, tako oblikovani sustavi gotovo u potpunosti odre�uju kona�ne rezultate. Dakle, ako �elimo mijenjati rezultate, ne�emo se usmjeriti na ljude, na zaposlenike nego na mijenjanje sustava kroz promjenu u na�inu razmišljanja menad�menta. Prema Vanguard metodi, razmišljanje menad�era je mogu�e promijeniti jedino uz pomo� iskustva, tako da sami, "na svojoj ko�i", osjete sustavni pristup!
