Zapoďż˝evši suradnju brzo sam shvatio da je Distribucija, naizgled jednostavna, zapravo pravi kaos. ďż˝esto se znalo desiti da nema robe na skladištu pa se zato nisu mogle zadovoljiti sve narudďż˝be. Tada su prodavaďż˝i s terena preskakali ustaljenu organizacijsku hijerarhiju i osoblje zaduďż˝eno za isporuke kako bi direktno komunicirali s menadďż˝erima traďż˝eďż˝i od njih da nešto poduzmu. Nabava je bila zasnovana na budďż˝etima i potrazi za najniďż˝im cijenama što je rezultiralo lošim protokom posla, viškovima robe koja se nije prodavala i manjkovima zaliha one koja se dobro prodavala. A sve odluke o zalihama i definiranju prioriteta bile su u nadleďż˝nosti menadďż˝era. Rijeďż˝ju, prostor je naprosto odisao atmosferom gašenja poďż˝ara.

Nakon što sam shvatio kako izgleda posao osoblja na "prvoj liniji" ostao sam šokiran. Telefoni su neprestano zvonili buduďż˝i da su se nezadovoljni prodavaďż˝i iskaljivali na ljudima koji nisu mogli ništa uďż˝initi da bi im pomogli. "Preuzimati narudďż˝be" bio je jedini njihov zadatak. Svi "zahtjevi zbog neuspjeha" (kako bih ih danas nazvao) mogli su se samo zabiljeďż˝iti i eventualno proslijediti menadďż˝mentu koji je samo "prďż˝kao" po sustavu i dodatno pogoršavao situaciju.

Nakon ovih uvida sjeo sam s Peterom Edwardsom, a moja su se zapaďż˝anja temeljila na ideji koju smo slijedili na projektu British Airway: trenucima istine. Oďż˝ito je bilo da Distribucija uopďż˝e ne funkcionira kako bi trebala buduďż˝i da nije bila oblikovana i organizirana s korisnikom kao polaznom toďż˝kom. Edwards se sloďż˝io da se organizira posebni sastanak na kojem ďż˝e menadďż˝eri proďż˝i kroz iskustvo o tome kako ih korisnici doďż˝ivljavaju, te na taj naďż˝in steďż˝i sliku o tome što se dogaďż˝a na prvoj liniji (mjesto nastanka iskustva korisnika) kako bi pronašli uzroke problema i oblikovali rješenja. Kada smo došli do te faze, oďż˝ekivao sam da ďż˝e zatraďż˝iti moju pomoďż˝ u implementaciji procesa. Umjesto toga, zahvalio mi je i rekao: "Mi ďż˝emo to sami napraviti. Nema problema!"

I tako dolazimo do trenutka mog vlastitog prosvjetljenja. Tri mjeseca kasnije poštom sam zaprimio video snimku na kojoj su nekoďż˝ jadni, umorni, nesretni i njurgavi ljudi posve promijenili retoriku te sada sretno govore o angaďż˝manu i entuzijazmu u rješavanju problema. Nema nikakve sumnje kako se radilo, da upotrijebim modernu terminologiju, o transformiranim pojedincima. Zaplakao sam. Nazvao sam Petera Edwardsa da mi kaďż˝e što su to uďż˝inili. "Kao što smo i planirali", rekao mi je, "otišli smo ravno tamo gdje osoblje ima kontakt s korisnicima i odluďż˝ili da radimo tamo sve dok osoblje koje radi s korisnicima ne bude u stanju riješiti sve zahtjeve koji do njih dolaze". Prema onome što je snimka pokazivala, ljudi su sada doista kontrolirali zalihe kao što su i raspolagali potrebnom odgovornošďż˝u i metodama da sami rješavaju probleme. Rijeďż˝ju, naprosto su "rasturali". Te su godine dobili prvu nagradu na konferenciji prodavaďż˝a koja ih je samo godinu prije proglasila za “najveďż˝u prepreku uspješnoj prodaji”. Za tu im je promjenu trebalo samo tri mjeseca. A posve im je promijenila ďż˝ivot.