Budalo, stvar je u sustavu

No, vaďż˝no je naglasiti kako ništa nismo napravili ljudima. Njihovo je ponašanje rezultat promjene sustava - naďż˝ina na koji je sustav oblikovan i naďż˝ina na koji se njime upravlja. Odmah nakon iskustva u Distribuciji otkrio sam radove W.E.Deminga koji je neprestano naglašavao kako paďż˝nja menadďż˝era mora biti usmjerena prema sustavu, a ne prema ljudima. Jako je dobro uoďż˝avao zabludu koja stoji iza ideje o upravljanju ljudima. Deming je stalno podsjeďż˝ao da je "menadďż˝ment izmislili" i da ga je potrebno "izumiti iznova". Naďż˝alost, prosjeďż˝ni su menadďż˝eri nedovoljno upuďż˝eni u njegove ideje.

Vratimo se sada u sadašnjost. Kada liderima i menadďż˝erima pokaďż˝em organizacije koje koriste sustavno razmišljanje ďż˝esto me znaju upitati: "Što ste uďż˝inili s ljudima?" Moj je odgovor tada uvijek isti: "Ništa!" Njihovo pitanje samo razotkriva uobiďż˝ajeno vjerovanje - uďż˝ili su nas kako rezultati uvijek ovise o ljudima - pa smo tako prihvatili gledište da su "ljudi naša najveďż˝a vrijednost". Naďż˝alost, nikako ne uspijevamo shvatiti što je to što doista usmjerava njihovo ponašanje.

Menadďż˝eri upravljaju call-centrima (sluďż˝bama za korisnike) praďż˝enjem aktivnosti agenata; tehniďż˝arima na terenu se upravlja praďż˝enjem poslova koje po ďż˝ovjeku treba obaviti u jednom danu; policajcima, socijalnim radnicima i zaposlenicima lokalne uprave radno je vrijeme ispunjeno birokratskim zadacima kojima pravdaju svoje dnevne aktivnosti. Navedena obiljeďż˝ja današnjih organizacija uvijek vode do niske razine motiviranosti. Ljude se kontrolira što njihovu kreativnost usmjerava na "preďż˝ivljavanje u sustavu" umjesto na "doprinošenje sustavu". Simptomi - nepoďż˝eljno ponašanje - uzimaju se za dokaz ispravnosti ďż˝inujenice kako je "stvar u ljudima". Meďż˝utim, s ljudima je sve u redu, sustav je taj koji je potpuno pogrešan. Moďż˝emo sada stvari pojednostavniti do kraja: ako cjelokupni posao podijelimo na razliďż˝ite poslovne funkcije te zatim svakoj od njih odredimo cilj, trebamo li se iznenaditi kada shvatimo da jako slabo suraďż˝uju? Na temelju ďż˝ega mislimo da ďż˝e "jedan dobar razgovor" ili zajedniďż˝ki izlet u prirodu poboljšati suradnju? Iz kojeg razloga u sustave ugraďż˝ujemo natjecanje umjesto da ugraďż˝ujemo suradnju?

Najvaďż˝niji simptom nezadovoljstva radnika - fluktuacija – još je uvijek prava pošast u našim "modernim" usluďż˝nim organizacijama. To bi menadďż˝erima trebao biti jasan signal i poziv na akciju. Pogrešno organizirane call centre outsourcali smo u Indiju samo da bi otkrili kako tamo uzrokuju još i veďż˝u fluktuaciju djelatnika unatoďż˝ plaďż˝ama koje su više od prosjeďż˝nih u tamošnjim uvjetima. Veliki udio bolovanja takoďż˝er bi trebalo tretirati kao jasni signal, a ne kao nešto na što se treba reagirati novim "programom za upravljanje absentizmom".