Partneri
Tema mjeseca: Sustavno razmi�ljanje u praksi
Članak: Sustavno razmi�ljanje i Vanguard metoda, Alen Marot
Obilje�ja tradicionalnog pristupa menad�mentu:
- Podjela na funkcije s jasnim numeri�kim ciljevima,
- Pojednostavljivanje i specijalizacija radnih zadataka,
- Odvajanje odlu�ivanja od rada,
- Usmjeravanje na kratkoro�nu profitabilnost i financijske pokazatelje,
- Unapre�enje sustava usmjeravanjem na ljude, radije negoli uzimanjem u obzir sustava po sebi.
Opisani pristup manad�mentu koji menad�erima osigurava (la�ni) osje�aj kontrole svoje korijene vu�e iz davnih vremena s po�etka 20. stolje�a, još iz Fordovih proizvodnih pogona. Sna�no se urezao u kolektivnu svjest te ga zato �ak i danas rijetko preispitujemo.
Kompanija Toyota Motors dugi je niz godina svojim primjerom pokazivala kako primjena Demingovih na�ela i odustajanje od uobi�ajenih na�ela masovne proizvodnje višestruko pove�ava uspješnost i u�inkovitost proizvodnog procesa. Taiichi Ohno, utemeljitelj Toyota Production System (TPS) primijenio je, dodatno razvio i prilagodio mnoge Demingove ideje za rješavanje Toyotinih poslovnih izazova druge polovice 20. stolje�a. Maleno tr�ište s raznolikim zahtjevima korisnika prisililo ga je da velike proizvodne serije zamijeni brzom izmjenom strojeva te na taj na�in organizira pogone sposobne proizvoditi u "serijama" od jednog komada! Zbog nedostatka kapitala Toyota nije bila u mogu�nosti dr�ati visoke zalihe pa je stoga "skra�ivanje roka isporuke" prihvatila za klju�nu mjeru unapre�enja konkurentnosti. Ta ih je mjera dodatno silila raditi na kvaliteti jer je svaka pogreška produ�avala kona�ni rok isporuke i �inila proizvodni proces skupljim. Iz tog razloga odlu�ivanje se moralo delegirati na radnike, nisko u hijerarhijskoj strukturi, koji se usmjeravaju na suradnju prilikom otklanjanja problema. Iz takve nepovoljne situacije u kona�nici se razvio posebno u�inkoviti sustav proizvodnje koji je zatim mnoge druge potaknuo da ga prou�avaju i kopiraju.
John Seddon, osniva� savjetni�ke tvrtke Vanguard, prou�avaju�i Deminga i Ohnoa zaklju�io je kako njihov pristup jako dobro odgovara na zahtjeve i potrebe uslu�nih organizacija s kojima je tada sura�ivao. Seddon se ve� ranije u svome radu osvjedo�io da je mnogo isplatljivije usmjeravati se na sustav (organizaciju i na�in rada) nego na razvoj ljudi, što mu je Deming dodatno potvrdio i pojasnio.
Seddon je nadalje shvatio kako je Toyota Production System razvijen za rješavanje specifi�nih problema proizvodnje automobila prema ritmu narud�bi te da se praksa Toyote ne mo�e tek tako kopirati i prenositi u druge organizacije. Ideju po kojoj �ete biti uspješni kao Toyota ako budete radili isto što i Toyota smatrao je suštinski pogrešnom. Takav prevladavaju�i pristup ponukao ga je da zapo�ne prilago�avati na�ela sustavnog razmišljanja uslu�nim organizacijama. Tako je tijekom godina razvio Vanguard metodu koja se danas uspješno primjenjuje diljem svijeta.
Osnova metode le�i u pristupu koji zamjenjuje puko korištenje raznih metoda i alata prou�avanjem postoje�eg sustava i poticanjem menad�menta da ustaljeni na�in razmišljanja o tome kako treba dizajnirati i voditi tvrtku zamijeni sustavnim pristupom. Normativno u�enje, odnosno u�enje kroz iskustvo, osnova je za promjenu razmišljanja budu�i da se racionalne rasprave i prisila nisu pokazale uspješnima.
Tablica 1: Tradicionalni pristup ("naredba i kontrola") vs. Sustavni pristup - pogledati u PDF-u!
