Kada se sve zbroji, promijenili su se procesi i naďż˝in rada, uloge majstora koji sada imaju veďż˝e ovlasti, posao poslovoďż˝a koji su sada podrška majstorima na terenu, ali i zadaci direktora koji se sada bavi otklanjanjem sustavnih ďż˝imbenika koji ometaju rad ljudi. Informatiďż˝ki sustav prati procese i radi samo ono što treba. Cilj je što bliďż˝e pogoditi nominalnu vrijednost, odnosno isporuďż˝iti upravo ono što je bitno korisnicima. Neprestano se traďż˝i naďż˝in da se iz procesa rada izbaci sve što ne donosi vrijednost korisniku. Odnos s dobavljaďż˝ima i klijentima promijenio se od ugovornog prema suradniďż˝kom.

Prema rijeďż˝ima Chrisa Howellsa, direktora Grupe, "sustavno razmišljanje predstavlja povratak zdravorazumskom naďż˝inu upravljanja poslom". Zanimljivo kako su nam klasiďż˝ni menadďż˝ment, iskustvo i MBA studiji "isprali mozak" i utjecali na nas da zaboravimo na zdrav razum. I nema drugog naďż˝ina da se shvati koliko je taj naďż˝in upravljanja pogrešan i skup za firme osim prolaska kroz iskustvo primjene sustavnog razmišljanja.


Zaklju�ak i pouka

Priďż˝a o Mountjoyu je po mnogoďż˝emu specifiďż˝na. Bili su na neki naďż˝in izvana prisiljeni prihvatiti sustavno razmišljanje što nije najbolja poďż˝etna toďż˝ka. Nisu bili prvi koji su kroz to prošli što je cijelu stvar ubrzalo i olakšalo. Tijek i naďż˝in intervencije bio je specifiďż˝an zbog njihove djelatnosti i organizacije posla. Meďż˝utim, bitno je da su primjenjeni odreďż˝eni principi sustavnog razmišljanja koji su uglavnom svugdje isti i dovode do promjene u naďż˝inu razmišljanja menadďż˝era.

Moďż˝da ste primijetili kako smo se bavili samo jednim procesom, praktiďż˝ki jednim ugovorom i to ne svim poslovima koje je ukljuďż˝ivao (nismo spominjali ureďż˝enje praznih stanova prije novog iznajmljivanja). Razlog leďż˝i upravo u tome što je meta intervencije promjena razmišljanja. Kada se kroz provjeru jednog procesa (najďż˝ešďż˝e onog s najveďż˝im volumenom posla) utvrde pogreške u razmišljanju managementa i zamijene efikasnijim principima, promjena same organizacije i poslovnih procesa vrlo je jednostavna i lagana. Mountjoy je od tada napravio nekoliko krugova po Vanguardovom modelu za promjenu Provjeri - Planiraj - Primijeni u drugim dijelovima organizacije, ali i u ovom koji je bio predmet intervencije.

I tu leďż˝i tajna uspješnosti sustavnog razmišljanja i Vanguard metode: stvar je u promjeni razmišljanja, a ne u torbi s alatima. Navedeno najbolje oslikava anegdota nastala za vrijeme intervencije. John Little, konzultant Vanguarda koji je intervenciju vodio, sreo je jednu od zaposlenica Mounjoya koja ga je pomalo izmorena promjenama upitala: "Kada ďż˝e ovo završiti? " na što joj je on odgovorio: "Nikada! Sada je ovo vaš novi naďż˝in rada!"