Zakljuďż˝ili su da o svim tim, za organizaciju krucijalnim informacijama, ne znaju praktiďż˝ki ništa! Shvatili su da nemaju razraďż˝ene nikakve mjere koje bi im govorile što se dogaďż˝a s njihovim poslom i kako ga unaprijediti. Shvatili su da voze automobil od 5,5 milijuna funti bez kontrolne table. S druge strane gledano, nije da baš ništa nisu znali: znali su koliko ih koštaju radnici, koliko posla radnici obave u danu, koliko ih je koštao materijal. Dakle, umjesto u kontrolnu tablu gledali su u retrovizor. Umjesto mjera koje nam govore što se dogaďż˝a i kao unaprijediti vodeďż˝e pokazatelje, menadďż˝ment Mountjoya je za upravljanje sustavom koristio posljediďż˝ne mjerne - pokazetelje koji nam govore samo o onome što je dotad bilo.


Mapiranje protoka posla

Nakon opisane spoznaje došlo je vrijeme za ďż˝lanove interventnog tima na ďż˝elu s generalnim direktorom da obuku radna odijela kako bi se zaputili na teren i saznali razloge zbog kojih ostvaruju baš takve rezultate. ďż˝lanovi tima podijelili su se u parove kako bi se uputili u one sektore tvrtke koje su najmanje poznavali. Pomno su pratili što se toďż˝no dogaďż˝a s jednim tipiďż˝nim zahtjevom korisnika od trenutka ulaska u call centar do izdavanja raďż˝una Gradu. Pokušavali su razumjeti kako posao doista funkcionira, u kojoj mjeri teďż˝e glatko a u kojoj mjeri se vraďż˝a u prethodnu fazu zbog pogrešne ili nepotpune informacije, nedostupnog materijala, zato što korisnika nema kod kuďż˝e ili zato što netko u sustavu nije krajem tjedna predao potrebitu listu poslova.

Grafiďż˝ki prikazi i dijagrami tijeka posla, izraďż˝eni na temelju stvarne situacije s terena, postupno su prekrili zidove sale za sastanke. Na osnovi tih grafikona i dijagrama u daljnjem se procesu radilo sa stvarima "kakve jesu" jer se je traďż˝ilo od ljudi da im pokaďż˝u što zaista rade s nekim poslom koji im dolazi. Uobiďż˝ajeno je da se ljude koji rade posao, ili ďż˝ak menadďż˝ere pita da ispriďż˝aju kako se radi i tada se najďż˝ešďż˝e dobije slika "kako bi to trebalo biti" što je nešto posve drugo. Tako su shvatili da je njihov zapravo jednostavan posao u kojemu su jedini koraci koji dodaju vrijednost prikupi podatke, doďż˝i na mjesto kvara, otkloni kvar, bio je nevjerojatno zakompliciran i ispunjen ďż˝istim gubicima uvedenim u pokušajima da se kontrolira ljude ili smanji troškove.

Daljnja istraďż˝ivanja su pokazala da jedan popravak u prosjeku zahtijeva ni manje ni više nego 80 koraka i 25 dodavanja izmeďż˝u razliďż˝itih ljudi unutar tvtke. Takoďż˝er su pokazala kako jedan popravak zahtijeva izmeďż˝u jednog do ďż˝ak 65 radnih dana. Proces provjeravanja radnih naloga prije fakturiranja (sjeďż˝ate se GPS-a) ukljuďż˝ivao je 4 stalno zaposlene osobe i dobar dio vremena poslovoďż˝a u periodu od gotovo dva tjedna zbog mnogih ljudi koji su u njega bili ukljuďż˝eni. Samo trošak bruto plaďż˝a ljudi neophodnih za fakturiranje obavljenog posla, uz trošak kupnje i odrďż˝avanja GPS sustava te trošak kamata zbog zakašnjele naplate, mjerio se u stotinama tisuďż˝a funti. A sve zato da se sprijeďż˝i naplata neobavljenog posla. Odliďż˝an primjer situacije kada se lijek pojazuje skupljim od bolesti!

Troškovi lošeg protoka radnih zadataka kada se posao zbog grešaka ďż˝esto vraďż˝ao u ranije faze ili na sam poďż˝etak do bukiranja novog termina, procijenjeni su na tridesetak tisuďż˝a funti, ili, kako su to oni sami izraďż˝unali, na tridesetak novih kupaonica za kojima stanari toliko ďż˝eznu.

Nadalje su izraďż˝unali da je ukupni trošak svih obavljenih aktivnosti koje ne dodaju vrijednost korisniku izmeďż˝u 200.000 do ďż˝ak 1.000.000 funti godišnje. Tada je svima postalo jasno zašto je grad Porsmouth toliko inzistirao da se uvede pristup sustavnog razmišljanja!