Razmišljanje oblikuje sustav a sustav odreďż˝uje rezultate

Nakon svih ovih izraďż˝una nestale su dubioze o tome treba li se ili ne treba tvrtka mijenjati. Ono što je Vanguardu tada postalo vaďż˝no je sprijeďż˝iti stihijske i brze promjene, tzv. quick fixes, kojima su menadďż˝eri vrlo skloni nakon ovakvih analiza. Da bi doista bili sigurni od kuda i kako krenuti, još uvijek im je nedostajalo nešto bitno: sustavni ďż˝imbenici koji su doveli do oblikovanja ovako neefikasnog naďż˝ina rada te naďż˝in razmišljanja menadďż˝era koji je iste uspostavio. Naime, do ovog su trenutka saznali što se sve dogaďż˝a u njihovom sustavu. Sada su još morali saznati zašto?

Kroz mnoge intervjue provedene sa zaposlenicima na razliďż˝itim organizacijskim razinama otkriveno je kako u Mountjoyu menadďż˝ment veliku pozornost posveďż˝uje financijama i izvještavanju. Uzrok su bili sami vlasnici koji su se "povukli" iz upravljanja ali su od direktora nastavili oďż˝ekivati detaljna financijska izvješďż˝a vjerujuďż˝i da ďż˝e tako zadrďż˝ati kontrolu. Takav je pristup proizveo niz neproduktivnih aktivnosti i gomilanje papirologije na svim razinama kao i opďż˝u usmjerenost na planove, budďż˝ete i opďż˝enito financije što je vodilo do pojave novih skrivenih troškova i zbog ďż˝ega je patila krajnja usluga. Vjerovalo se u potrebu za kontrolom osoblja i u ideju da se poslovanje moďż˝e unaprijediti uz pomoďż˝ nove informatiďż˝ke tehnologije što je takoďż˝er unijelo nove gubitke skrenuvši paďż˝nju s pravih poluga za unapreďż˝enje.

Logiďż˝ka slika oblikovana od strane ďż˝lanova interventnog tima jasno je pokazivala na koji naďż˝in razmišljanje vlasnika ("menadďż˝era na vrhu") usmjerava paďż˝nju srednjeg menadďż˝menta potiďż˝uďż˝i tako djelatnike na njihovo trenutaďż˝no ponašanje. Što je nadalje bilo u direktoj vezi s njihovim pristupom korisnicima i razunom usluge koju su isporuďż˝ivali. U situaciji kada menadďż˝eri jasno vide na koji naďż˝in njihov naďż˝in razmišljanja definira konaďż˝nu uslugu organizacije i gubitke koje ona zbog toga trpi, spremniji su ga preispitati.


Kraj starog i oblikovanje novog svijeta

Tek sada je tvrtka bila spremna za cjeloviti redizajn posla! No, umjesto da se bavimo "popravljanjem" postoje�eg sustava, koristili smo Vanguard metodu koja kre�e "od praznog lista papira". Ova metodologija vu�e svoje korijene od Taiichi Ohna koji je u Toyoti zaklju�io da je najbolje kompletno isprazniti prostor i poslo�iti ga ispo�etka tako da prati �isti tok rada otkrijete li da je neki pogon doista neorganiziran. A u Mountjoyu je, gledano iz sustavne perspektive, doista vladao veliki nered!

Zaboravili smo "stari svijet" kako bi se upustili u avanturu otkrivanja moguďż˝eg u kreiranju "savršenog tijeka posla". Tim je u svom sastavao okupljao sve kompetencije potrebne da se jedan popravak izvede od poďż˝etka sve do kraja. Tim bi preuzeo novi zahtjev odmah po pristizanju te bi zatim svi zajedno, korak po korak, razvijali radni proces koji u sebi sadrďż˝ava samo one korake koji dodaju vrijednost korisniku.

SAZNAJ INFORMACIJU - DO�I NA MJESTO KVARA - OTKLONI KVAR