Stoga je neophodno dodatno promisliti o sadašnjem tradicionalnom pristupu upravljanju organizacija. Tradicionalni pristup upravljanju organizacijama najveďż˝i ďż˝e kreator gubitaka koji uzrokuje goleme štete koje ne moďż˝emo ni izmjeriti. Gubici nastaju uslijed pogrešnog naďż˝ina voďż˝enja koje se ne odnosi samo na ono "što se ďż˝ini i kako se ďż˝ini" veďż˝ i na ono "što se ne ďż˝ini" jer nema znanja. Primjerice, na pitanje o tome što je glavni problem u radu škola ili bolnica, vjerojatan odgovor bi bio: "Nepotrebna papirologija. Nepotrebna birokracija."

U nastojanju da osiguraju kvalitetnu kontrolu poslovanja organizacije uvode bezbrojna "izvješďż˝a" koja zatim odvraďż˝aju paďż˝nju menadďż˝menta od suštine posla. A tko je nalogodavac koji traďż˝i tu gomilu izvješďż˝a? Naravno, menadďż˝ment! Postojeďż˝i pristup upravljanju organizacijama podupire cjelokupnu hijerarhiju da se bavi kontrolom putem izvješďż˝a. Hijerarhija tada nastoji usavršiti svoju kreativnost pa stoga menadďż˝mentu poďż˝inju pristizati nove ideje o onim izvješďż˝ima. A tada nastaju velike štete jer su one neminovnost kada se odvrati paďż˝nja od suštinskog posla organizacije. Ljudi "ništa ne stiďż˝u" a rad se pretvara u tlaku. Koliki gubici nastaju zbog toga?!

Današnji dominantni pristup liderstvu i menadďż˝mentu stvoren je u "najboljoj namjeri". U njegov je razvoj uloďż˝en ogroman trud. U tom procesu posebno mjesto zauzimaju poslovne škole, prave kliconoše koje i danas šire zarazu "mehanicistiďż˝kog menadďż˝menta" koji se nastavlja usavršavati uvijek novim metodama poput ISO standarda kvalitete, reinďż˝injeringa poslovnih procesa, MBO, zero deffect pristupom, projektnim rukovoďż˝enjem i sliďż˝no. U posljednje vrijeme moderno je govoriti o "sustavnom razmišljanju"! Današnji pristup liderstvu i menadďż˝mentu još je 1930-ih godina ukazao na svoje zablude koje "poslovne škole" uporno odbacuju.

Klasiďż˝ni menadďż˝ment obiďż˝no traďż˝i da se mnogo radi i da se u takav rad ulaďż˝e napor, koliko god je to moguďż˝e. Efekt takvog pristupa, "marljivog rada" i "najboljih namjera", jama je u koju sve dublje tonemo. Problem je tome što nismo u stanju navedenu "jamu" osvijestiti.

Primjeri u nastavku teksta ukazuju da se moďż˝e i drugaďż˝ije. Lijeva i desna strana tablice u nastavku pomaďż˝u da se uoďż˝e novine; lijeva ne zahtijeva neka posebna nova znanja što se ne moďż˝e reďż˝i za desnu buduďż˝i da njeno razumijevanje traďż˝i novu teoretsku podlogu. No, samim ďż˝itanjem i izuďż˝avanjem ne postiďż˝u se promjene. Iskreno reďż˝eno, poznajem mnoge ljude koji su nastavili "istim putem" i nakon što su saznali za novo. Ne treba nas to ďż˝uditi. Radi se o posebnim teškoďż˝ama transformacije o kojima ďż˝u pisati u nastavku.

Današnja praksa:

- Raditi kao i drugi, bez poznavanja teorije o menad�mentu.
- Ne postoji konstantna misija.
- Dominacija kratkoroďż˝nih rješenja.
- Usmjerenost na trenutne informacije i probleme.
- Usmjerenost na sadašnjost, ne i na buduďż˝nost.
- Odr�anje i pove�anje cijene dionica.
- Odr�anje i pove�anje dividende.
- Nema brige za optimizaciju.
- U�initi da "kvartal dobro izgleda".
- Isporuďż˝iti sve što je na zalihama do kraja mjeseca ili kvartala.
- Kvaliteta nije vaďż˝na, vaďż˝na su "izvješďż˝a o isporuci".
- Popravke, odr�avanje i narud�be odlo�iti za slijede�e tromjese�je.