Druga�iji na�in:

- Zahtijeva poznavanje teorije menad�menta.
- Prilagoďż˝avanje i stalno pojašnjavanje misije.
- Dugoro�no planiranje.
- Kontinuirano propitivanje: Gdje �elimo biti za pet godina?
- Kontinuirano propitivanje: Na koji na�in �emo to posti�i?

Menadďż˝ment se uvijek treba baviti sadašnjim problemima. Problemi se kontinuirano pojavljuju a menadďż˝ment ih treba rješavati. Kako vrijeme posveďż˝uje samo njima, ne ostaje nitko drugi da osmisli buduďż˝a ostvarenja. Za sve druge zaposlenike moďż˝emo reďż˝i da "rade u sustavu" na ostvarenju organizacijske misije te stoga ne mogu biti odgovorni za promišljanje buduďż˝nosti. ďż˝elnici organizacije povezani su s kupcima i dobavljaďż˝ima. Od njih se traďż˝i da ispravno shvate oďż˝ekivanja kupaca u buduďż˝nosti jer "buduďż˝nost se ne ďż˝eka", nju je potrebno osigurati. Za razliku od toga, tradicionalni menadďż˝er se slaďż˝e sa izrekom kako "na buduďż˝nost ne treba misliti jer ďż˝e ona svejedno sama doďż˝i!"

Drugi primjer svakodnevnih poteškoďż˝a:

Današnja praksa:
- Evaluirati zaposlene kako bi razlikovali "dobre" od "loših", radišne od manje radišnih, sve sa ciljem da "dobre" i "radišne" bolje platimo a "one druge" kaznimo.
- Uvo�enje programa "Pla�anje po zaslugama".
- Evaluacija radi rangiranja odjela i slu�bi.

Druga�iji na�in:
- Odustajanje od rangiranja ljude, slu�bi i odjela.
- Upravljati organizacijom kao sustavom.
- Funkcije svakog dijela sustava usmjerene ka optimizaciji sustava kao cjeline.