Varijacije meďż˝u ljudima su bezgraniďż˝ne. Zbog toga je ďż˝ovjek kao biološko biďż˝e uspio preďż˝ivjeti. Varijacije su prirodna pojava i svako nastojanje da se one umanje ne neki naďż˝in predstavlja napad na ljudski organizam. Školski sustav se usmjerio prema masi uďż˝enika koje razlikuje samo po godinama starosti. Takav sustav ograniďż˝ava razvoj djece. Ocjenjivanje u školama pogubna je navika ne samo za školski uspjeh, veďż˝ i za daljnji ďż˝ivot uďż˝enika. Uspješno voditi ljude znaďż˝i uspješno koristiti njihove varijacije u procesu ostvarenja organizacijske misije. Dakle, razlike meďż˝u ljudima se ne bi trebale smanjivati, veďż˝ bi ih mudri lideri i menadďż˝eri trebali znati koristiti! Da bi u tome uspjeli, lideri i menadďż˝eri moraju poznavati Teoriju varijacija koja spada u "sustav temeljnih znanja". Razumijevanje "sustava temeljnih znanja" predstavlja conditio sine qua non svakog uspješnog menadďż˝menta.

Razlike u ostvarenim rezultatima me�u razli�itim pojedinaca mogu biti svima vidljive, a da nisu nastale radi ne�ijeg "ve�eg ili manjeg zalaganja". Jednad�ba

x + (xy) = 8

moďż˝e nam posluďż˝iti kako bi ilustrirali individualni uďż˝inak pojedinca. Ako varijabla "x" prezentira individualni uďż˝inak, a varijabla "xy" interakcije sustava i pojedinca, tada broj 8 predstavlja iskaz konaďż˝nih performansi nekog pojedinca. Što se dogaďż˝a ako netko drugi ostvari konaďż˝ni rezultat od 12?

Jednadďż˝ba nam pokazuje da konaďż˝ni rezultat ne ovisi iskljuďż˝ivo o pojedincu veďż˝ da je on u velikoj mjeri ovisan o varijabli "xy" što svako procjenjivanje dovodi u pitanje. Menadďż˝er koji inzistira na ocjenjivanu radnika zapravo odustaje od voďż˝enja. On pogrešno pretpostavlja kako je on "uďż˝inio sve što se uďż˝initi moďż˝e" za sustav (varijabla "y") te da ukupne performanse sada ovise samo i iskljuďż˝ivo o radu zaposlenika. Ako je tome tako, ako je menadďż˝er odustao od svojeg zadatka (varijabla "y") trebamo li razmišljati o tome da mu smanjimo plaďż˝u?

Pygmalionov zakon (Robert Rosenthal, Leonore Jacobson: Pygmalion in the Classroom) upozorava na velike opasanosti rangiranja: visoko rangirani ostaju visoko, neovisno o tome koliko kvalitetno rade dok nisko rangirani ostaju pri dnu, ma koliko se oni trudili na poslu!

I ne samo to. Rangiranje potiďż˝e nadmetanje meďż˝u ljudima, strukama, odjelima što dodatno poveďż˝ava ukupne štete u sustavu. Upravljanje sustavom zahtijeva povezivanje oko radnih procesa a lideri i menadďż˝eri svojski se trude nametnuti kulturu sukoba, podmetanja, laďż˝nog prikazivanja podataka... samo da bi netko, na kraju "balade", osvanuo bolje rangiran od drugih. Paďż˝nja zaposlenika u sustavima tada se usmjerava na "udovoljavanje zahtjevima menadďż˝era" što oni jako vole! Umjesto da se usmjerava na rad i stvaranje, energija sustava koristi se za ulagivanje nadreďż˝enima kako bi se ostvario "bolji status" koji zatim vodi do veďż˝e plaďż˝e i veďż˝ih beneficija.