Problem: Ljudi nemaju jasnu viziju o tome u kojem smjeru se sustav kreďż˝e. Takva situacija potiďż˝e pojavu "straha od nepoznatog" pa se radi toga opiru promjenama. Javlja se snaďż˝an osjeďż˝aj da ďż˝e nešto vaďż˝no izgubiti. Buduďż˝i da ne znaju koja ďż˝e ih sudbina zadesiti svojski se trude minirati promjenu. .

Rješenje problema: Lideri i menadďż˝eri bi trebali znati da otpor promjenama nije usmjeren na njih kao pojedince veďż˝ je on prirodna komponenta svakog transformacijskog procesa. Nikada ne smiju zaboraviti da su istraďż˝ivanja pokazala kako je u 94% sluďż˝ajeva problem "u sustavu" a samo u 6% sluďż˝ajeva "u ljudima". Takoďż˝er uvijek moraju imati na umu da situacija uvijek postaje lošija prije nego što se znaďż˝ajno popravi. Stoga je njihov glavni zadatak utvrditi svrhu nove ideje ili neke njene komponente koju svatko moďż˝e razumjeti i zapamtiti ďż˝ime ďż˝e djelatnicima pomoďż˝i da lakše razumiju novi smjer. Trebaju svima pojasniti što je to novo u radu a što se u radu napušta kako bi se ovi osjeďż˝ali sigurnima. S druge strane djelatnici bi liderima i menadďż˝erima trebali pomoďż˝i u stvaranju novog ozraďż˝ja unutar organizacije.

Problem: Najveďż˝eg neprijatelja promjene pronalazimo u strahu od transformacije meďż˝uljudskih odnosa. Organizacijske promjene nalaďż˝u ljudima da zapoďż˝nu stvarati nove odnose iako su jako puno vremena i energije utrošili u stvaranje i odrďż˝avanje sadašnjih.

Rješenje problema: Ohrabriti dijalog unutar organizacije. Uvijek imati na umu da prihvaďż˝anje razliďż˝itosti uvijek stvara kvalitetne odnose. Pravi lider uvijek cijeni mišljenje koje se razlikuje od njegovog i uvijek javno priznaje razliku u naďż˝inu razmišljanja. Pored toga, uvijek izbjegava kazati: "Ti nisi u pravu", a osobito pazi da ne kaďż˝e: "Ti ne razumiješ" ili nešto tome sliďż˝no. Njegova je komunikacija fina i uljudna te potiďż˝e stalno propitivanje: "Što moďż˝emo nauďż˝iti od osobe X? Ima li nešto u njenom naďż˝inu razmišljanja što bi trebali koristiti? Što to osoba X vidi a mi ne vidimo


Aktivnosti lidera i menad�era koje ote�avaju promjene

Svi upravitelji sustava obiďż˝no poduzimaju vrlo sliďż˝ne, uobiďż˝ajene aktivnosti, koje ih vode do neďż˝eljenih rezultata. Gore navedena rješenja, iako se ďż˝ine sasvim logiďż˝na i jednostavna, u praksi nisu lako ostvariva buduďż˝i da smo svi mi odgojeni na mehanicistiďż˝koj paradigmi koja tvrdi da se "ljudi, isto kao i strojevi, mogu kontrolirati". Takav pristup ne vodi prema prosperitetu. Prema prosperitetu nas vodi samoprosudba, strpljivost i disciplinirani rad. Klasiďż˝ni psihološki pristup izvanjske kontrole ne samo da nije toďż˝an veďż˝ je veoma štetan. Potiďż˝e nas da poduzimamo aktivnosti koje su destruktivne umjesto da pomaďż˝u: ocjenjivanje, takmiďż˝enje i sliďż˝no.

Tradicionalni menad�er situaciju do�ivljava osobno: misli da "ljudi rade protiv njega". Novi lideri u nezadovoljstvu djelatnika vide simptome koji im ukazuju da neke njihove potrebe nisu zadovoljene.