Uvodnik: qLife No.7: Snaga uvjerenja

Poštovani ďż˝itatelji, obzirom na pregršt pohvala i pozitivnih povratnih informacija na stripove koje smo do sada objavili u struďż˝nom ďż˝asopisu qLife, odluďż˝ili smo nastaviti istim putem i za glavni tekst ovog broja na temu Snaga uvjerenja opet odabrati priďż˝u iz posebno osmišljene serije slikovnica za liderstvo i organizacijski razvoj Learning fables koja se ovoga puta odnosi na mentalne modele - pojam kojeg je 1940-ih godina osmislio škotski psiholog Kenneth Craik - umne strukture koje predstavljaju duboko usvojena uvjerenja, predodďż˝be i pretpostavke koje gajimo o sebi, svijetu i našim organizacijama te o naďż˝inu na koji se u njih uklapamo. Mentalni modeli nisu neka apstraktna akademska materija veďż˝ posve stvarna i jednostavna ideja, neobiďż˝no vaďż˝na i primjenjiva u svakodnevnom ďż˝ivotu: obitelji, poslu, školi, politici i drugim podruďż˝jima koja traďż˝e od nas da se razumijemo i sloďż˝imo s drugim ljudima koji “stvarnost vide” na drugaďż˝iji naďż˝in

Iako sami po sebi nisu ni dobri niti loši, mentalni modeli stvaraju neprilike kada nas potiďż˝u da sve novo što vidimo nasilno guramo u “kuďż˝ice” koje su nam dobro sluďż˝ile u prošlosti. Uz to, iskrivljavaju našu percepciju koja uopďż˝e nije precizna u mjeri u kojoj se to nama ďż˝ini. Štoviše, ako viďż˝eno i doďż˝ivljeno nije usklaďż˝eno s “putokazima” u našoj glavi, vrlo je vjerojatno da ďż˝emo novu stvarnost jednostavno odbaciti, obiljeďż˝iti je kao “neistinitu” ili je pak uopďż˝e neďż˝emo zamijetiti.

Mentalni modeli ponekad se javljaju u formi jednostavnih generalizacija poput ideje da su “radnici problem naše tvrtke” ili u formi sloďż˝enih pojedinaďż˝nih i kolektivnih teorija poput uvjerenja o tome na koji naďż˝in funkcionira politiďż˝ki sustav ili gospodarstvo neke zemlje, što je to “menadďż˝ment” i sliďż˝no. Stoga mnogi od nas u Hrvatskoj vjeruju da je “demokracija društveno ureďż˝enje koje na vodeďż˝a mjesta u javnoj upravi uvijek dovodi najsposobnije pojedince”, da ďż˝e nam “makroekonomisti donijeti gospodarski opravak i razvoj” te da se “upravljanje sloďż˝enim sustavima, dakle znanost i umjetnost liderstva i menadďż˝menta, prije svega odnosi na ‘primjenu ekonomije u praksi’”.

Što je veoma ďż˝udno i nelogiďż˝no, ako o tome dublje promislimo. Primjerice, ako ste imali prilike upoznati se s funkcioniranjem politiďż˝kog sustava i politiďż˝kih stranaka, tada dobro znate da se tamo ne napreduje “po sposobnosti” jer nekih konkretnih zadataka ni nema pa se “sposobnost” svodi s jedne strane na ďż˝im agresivnije kritiziranje “onih drugih” i proklamiranje kako bi “mi to mnogo bolje napravili” a s druge na slijepu poslušnost i dodvoravanje autoritetima.

Takav nas sustav dovodi do apsurdnih situacija da na funkcije lidera iznimno sloďż˝enih i za ďż˝ivot vaďż˝nih sustava poput gospodarstva jedne zemlje, grada ili tvrtke u javnom vlasništvu moramo birati amatere koji u tom poslu nemaju iskustva ni postignutih rezultata kojima bi doista dokazali svoju kompetentnost.