Na nedavnom seminaru u Zadru sam s polaznicima razmijenio ove teze i doista se iznenadio kada mi je jedan od njih s neodobravanjem kazao: "Kod nas u Zadru to ne vaďż˝i! Kao vlasnik sam sve dao ljudima ali su me svejedno napustili. Zaposlenici su nezahvalni." Svi u dvorani smo ostali konsternirani zbog poraďż˝avajuďż˝eg saznanja da poduzetnik razloge svoga neuspjeha više ne opravdava samo "osebujnim" hrvatskim mentalitetom veďż˝ sada i gradskim? Hoďż˝e li u imaginariju sutrašnjice, pozitivna svjetska iskustva o odnosu sa zaposlenicima, domaďż˝i menadďż˝ment otklanjati s pojašnjenjem: "To ne vrijedi u našem kvartu (ili ulici)!" Zadarski "biser dana" potvrďż˝uje da gro razloga slabijem radu zaposlenika, niskoj produktivnosti i fluktuaciji kod veďż˝ine organizacije nije u nedostatku sposobnosti i znanja zaposlenika, veďż˝ u neadekvatnim pristupima rukovoďż˝enju i dekadentnoj organizacijskoj kulturi . Preďż˝esto se kompenzacijski i motivacijski sustavi, kao i naďż˝in voďż˝enja fokusiraju na individualne funkcije i radni doprinos, gotovo ignorirajuďż˝i vrijednosti do kojih je zaposlenicima uistinu stalo. Tada je nerealno oďż˝ekivati pozitivan pristup poslovnim promjenama, poboljšanje radnih performansi a ni dugoroďż˝nu lojalnost ljudi organizaciji.

Kako nije "u šoldima sve", u suvremenim organizacijama su primjetni razliďż˝iti oblici suptilne motivacije, usmjereni na vrijednosti zaposlenika i ostvarenje njihovog zadovoljstva. Tako brazilski Semco djelatnicima nudi niz raznovrsnih motivacijskih programa.

Na primjer, odbor Out of Your Mind! mjesto je iznošenja otkaďż˝enih ideja i inovacija poput Date Semco, Herpes Leave ili projekta Retire a little bit. Ovaj zadnji projekt je baziran na analizi ďż˝ivotnog ciklusa ďż˝ovjeka i omoguďż˝ava svakome zaposleniku da uzme jedan radni dan kako bi bio "samo malo umirovljen", što moďż˝e iskoristiti za neki edukacijski seminar, sport ili boravak s obitelji i uz proporcionalnu naknadu zamijeniti taj dan nakon što ode u mirovinu.

U španjolskom konglomeratu Mondragon zaposlenici imaju pravo glasa u svemu, od naďż˝ina rada do odabira generalnog direktora. Na zidovima hodnika u zagrebaďż˝kom Prodisu, distributeru Unileverovih proizvoda, vise fotografije zaposlenika ďż˝ime menadďż˝ment daje jasnu poruku tko je najvaďż˝niji za uspjeh organizacije.

No, s obzirom da svatko ima svoju kartu svijeta, zaposlenici nerijetko od svojih nadreďż˝enih neutemeljeno oďż˝ekuju zadrďż˝avanje statusa quo, stabilnost i rješenja svih problema. To je prije nalik babysittingu (ďż˝uvanju djece) nego poslovnoj zbilji u kojoj stvarni voďż˝e, radi oďż˝ivotvorenja vizije organizacije, postavljaju teška pitanja i remete ljudima lagodu postojeďż˝eg stanja.

Menadďż˝eri i jesu u poslu zato da ostvare odreďż˝ene i mjerljive rezultate. Da bi u tome uspjeli, neophodno je jasno iskazati što se konkretno ďż˝eli postiďż˝i i koji ďż˝e se sustavi, strukture i kultura pritom primijeniti. No, ni oni nisu imuni na stresove koje promjene u okruďż˝enju, poput nabujale rijeke, neumitno donose sa sobom. Npr. prema studiji Worralla i Coopera, 90% menadďż˝era u svim organizacijama su bili zahvaďż˝eni promjenama, a preko 53% njih s tri i više vrsta promjena, ponajviše smanjenjem troškova, odredbama ugovora o radu i promjenama kulture. Negativne implikacije tih promjena su se najviše odrazile na pad morala (61%), osjeďż˝aja sigurnosti poslom (56%) i motivacije (51%).