Opho�enje s ljudima

M.L. Chibber napisao je da „operativna sposobnost liderstva proizlazi iz vještog ophoďż˝enja s ljudima tako da ih potiďż˝e da pruďż˝e sve što je u njihovoj moďż˝i za uspješno izvršenje postavljenog zadatka. Ova kvaliteta ovisi o snazi i usklaďż˝enosti liderovog „biti“ - o njegovoj unutarnjoj strukturi koja se uvijek moďż˝e transformirati ako i kada se lider iskreno i s velikom snagom volje posveti zajedniďż˝kom
djelovanju. Pravi lider nikada na ljude koji rade za njega ne gleda kao na „podreďż˝ene“, uvijek ih smatra ďż˝lanovima tima. Kljuďż˝na vrlina za kvalitetno ophoďż˝enje s ljudima je nesebiďż˝na ljubav, poput majďż˝inske ljubavi, koja ďż˝ak i kad tuďż˝e dijete to radi s namjerom da ispravi, a ne da kazni.“

Pri ophoďż˝enju menadďż˝era sa svojim zaposlenicima vaďż˝no je znati i prihvatiti ďż˝injenicu da dobri meďż˝uljudski odnosi i otvorena komunikacija pridonose stalnom poboljšanju poslovnih rezultata. Buduďż˝i da nema unaprijed zadanih optimalnih preduvjeta koji mogu osigurati uspješno (ruko)voďż˝enje u svakoj situaciji, menadďż˝eri moraju traďż˝iti rješenja u sebi i svojim vrijednostima, neprestano uďż˝iti i poboljšavati se, a tek onda ih mogu nalaziti u kvaliteti ljudi koje vode.

Takvi menadďż˝eri svjesni su da uspjeh njihovih djelatnika najviše ovisi o kvaliteti njihova vodstva, ali i da uspjeh njihova vodstva ovisi o kvaliteti ljudi koje vode. Penju se po organizacijskim ljestvicama prilagoďż˝avajuďż˝i se kolegama, a kada se popnu na vrh upravljaju konsenzusom umjesto zapovijedanjem. Shvaďż˝aju da je umijeďż˝e voďż˝enja omoguďż˝iti ostvarenje ciljeva i volje grupe, a ne elektrificirati organizaciju svojom karizmom. Naglasak na suradnji i partnerstvu sa zaposlenima znaďż˝i da su manje skloni frakcijskoj borbi nego njihovi kolege.

Tko god je barem jednom prošetao seoskim dvorištem vidio je da postoje kokoši koje snesu desetak jaja i šute, a postoje i koke koje zbog jednog jajeta u tri dana svojim kokodakanjem (hvalisanjem) probude pola sela. Zato takvi, nazovimo ih „tihi“ menadďż˝eri svoj posao rade podalje od reflektora pozornice, medija ili traďż˝eva koji lete kroz grad ili barem grupu struďż˝njaka kojima po prirodi posla pripada.

Najvaďż˝niji zadatak „tihih“ menadďż˝era jest razviti zdravi odnos sa svojim zaposlenima - osjeďż˝aj da on i djelatnici dijele istu sudbinu. U takvim organizacijama menadďż˝eri ne smatraju djelatnike potrošnim alatom. Svaki zaposleni jest suradnik u poslu, a ne samo netko tko je tu da bi omoguďż˝io zaradu. Menadďż˝er i djelatnik u istoj su poziciji, ali onaj tko vodi djelatnike ima dodatni zadatak - odgovoran je za svoje djelatnike i prema njima.

Tihi menadďż˝eri znaju da rukovoďż˝enje u poslu ne znaďż˝i diktatorstvo. Organizacija nikada ne uspijeva ako sve ideje i sva razmišljanja prepusti rukovoditeljima. Menadďż˝er mora znati, prihvatiti i koristiti ďż˝injenicu da uz svaki par zaposlenih (i plaďż˝enih) ruku besplatno dobiva i jednu glavu, koja je sposobna na razmišljanje i stalno poboljšavanje rezultata. „Tihi“ menadďż˝er zna da svi u organizaciji mogu pridonijeti napretku, pa i ljudi koji obavljaju najjednostavnije poslove, jer tko moďż˝e bolje govoriti o izvedbi posla od ljudi koji ga obavljaju?