Zimmer-ov primjer pokazuje kako je mogu�e poslovati a ne koristiti konvencionalne podatke o poslovanju tvrtke. Oni daju samo 3 % potrebnih informacija za upravljanje tvrtkom. Svi ostali ostaju nepoznati. To zna�i da se tradicionalno upravljanje odvija kao vo�nja auta u jakoj magli. Ovdje se pojavljuje samo nekoliko brojaka, ali zato se zato obilato prikazuju vrijednosti o kojima u mnogim tvrtkama niti ne razmi�ljaju: - potrebe i zadovoljstvo uravnote�iti - sinergijski utjecaj - razina povjerenja kupaca - razina povjerenja prema djelatnicima - kolekivno po�tenje, iskrenost, integritet, sposobnost, autenti�nost, me�usobna dobra volja, briga jednih za druge - razli�iti na�ini pou�avanja i inspiriranja - uspostavljanje povjerenja svih sa svima - jedinstveni potencijal - ostvariti uspjeh drugima Ostaje velika nepoznanica: Kako je sve to mjerio? Tko je bio kriterij ili mjerilo? Kako se dolazilo do mjerila? Ako je to bio Zimmer, tada je to 'duhovno nasilje nad svima' bez obzira na to �to je sve prepuno zabave. Opis vo�enja slu�enjem je zanimljiv, jer u su�tini rukovo�enje je povezivanje svih komponenata usmjernih ka korisniku. Drugim rije�ima rukovo�enje je pomaganje da materijali, oprema, ljudi i procesi daju rezultat. Me�utim problem su oni koji se bore da drugima bude bolje nego njima. Takovih ljudi nema. To nije sukladno ljudskoj prirodi. Ljudska priroda je gra�ena tako da svaka jedinka pre�ivi, ali kako je �ovjek i socijalno bi�e, poma�e i drugima. Onaj koji poma�e drugima prije nego sebi je u situaciji WIN-LOSE a tu nema zadovoljstva. Mo�emo u izboru zaposlenika tra�iti ljude koji vole pomagati drugima, to je �ak i dobro, ali je nepravedno prema onima koji su druga�iji. Gotovo svatko mo�e nau�iti pomagati drugima. Vrlo opasni procesi koje je Zimmer koristio su nagra�ivanje koji se isti�u, uvjerenje da ljude motivira pla�a i uvjerenje da postoje objektivni kriteriji koji su mogli dovesti do otpu�tanja. Time je Zimmer pokazao da se otklonio od klasi�nog menad�ementa, ali ga nije napustio u cjelosti. Nelogi�no je da najve�i profit ostvaruje na nabavci a da ima gubitke na maloprodaji i da istovremeno ima zadovoljne dobavlja�e i kupce. To ne mo�e biti. Da li je on time varao dobavlja�e da bi dijelio jeftinu robu kupcima?! Za�to uop�e spominje da je maloprodaja stresna?! Dobro je opisana uloga rukovoditelja kada toleriraju pogre�ke, kada uspostavlja ravnote�u rada i �ivota kao i njegova postavka da tradicionalno rukovo�enje potiskuje priro�enu sklonost �ovjeka zabavi i dru�enju. Jedan je p�roblem kod onih koji bi �eljeli raditi kao Zimmer: nikada to ne mogu napraviti. Zimmer je kao slikar koji napravi lijepu sliku, ali drugi slikar ji ne mo�e ponoviti. Zimmer mo�e biti primjer, ali ne i u�itelj menad�menta.