Naravno da nije bilo jednostavno nositi se s tako predanom misijom. Jedni su spominjali velike rizike u vidu "teškog bremena odgovornosti" i "straha od neispunjenih očekivanja". Drugi su sumnjali – "suviše idealistično, nepovezano sa stvarnošću", a treći ukazivali na tržišna očekivanja: "Živimo u sustavu opsjednutom brojkama. Plaćeni smo da ih učinimo većim. Tako je bilo i tako će uvijek biti." Važno je istaknuti kako je "krug" štitio slobodu prostora za nesmetano izražavanje takvih sumnji i propitivanje prevladavajućih osjećaja. Istinska zajednica, prema M. Scottu Pecku (1993.), rezultat je uključenosti (inkluzivnosti), a nastaje u trenutku kad grupa nadvlada različitosti. John Gardner (1995.) naziva to cjelovitošću koja uključuje različitost.


4. Provođenje misije u djelo

Strastvenost. Svrhovitost. Zajedništvo. Lijepe riječi i uzvišeni osjećaji koje zajednica tek treba prevesti u stil života. Na rastanku, razmjenjujući posljednje misli i osjećaje, neki sudionici su naglasili kako "perspektivu smatraju poticajnom". Jedan od njih o tome je rekao: "Uzbuđuje me ideja o stvaranju nečeg magičnog. Posvećujem se njenom ostvarenju, shvaćajući pritom u potpunosti novopronađeni smisao pojma zajednica." "Sada su nam, više nego ikada ranije, potrebnija djela od riječi. S punom odgovornošću i velikim entuzijazmom preuzimam ulogu misionara naše misije. Zdušno ću propovijedati kako bih preobratio, u pozitivnom smislu navedenih riječi, svakoga u Unileveru," pridodao se drugi.

Neki su pak pokazali jasne znakove obeshrabrenja: "Još me uvijek brine na koji način ostvariti tranziciju... Svoje sebične interese – napredak u karijeri, financijsku sigurnost, udovoljavanje šefovima, politički prihvatljivo ponašanje, korištenje prečaca, stavljanje sebe ispred drugih i slično – i dalje želim ostvariti." Drugi sudionik je lijepo primijetio: "Ovakva misija ne može koegzistirati s lošim poslovnim rezultatima ili s pomanjkanjem čvrste volje da se provede u djelo."

Hoće li ova zajednica lidera postići rezultate usklađene s obećanjima misije? Porota je vani, na terenu, gdje će neko vrijeme i ostati. Zajedničke težnje i namjere same po sebi nisu dovoljne da se misija provede u djelo. Istinski brinuti za potrebite u Aziji sa sobom povlači mnoštvo poteškoća. Podrazumijeva ponekad odlučivati kontradiktorno potrebama osnovnog biznisa. Velike multinacionalne kompanije, njihova veličina i prisutnost, same po sebi ugrožavaju lokalna poduzeća i sprečavaju investiranje u lokalnu zajednicu (Korten, 1995).
Unatoč tome, UBFA pokrenuo je široki program investiranja s ciljem unaprjeđenja kvalitete dječje prehrane, odnosno poboljšanja mentalnih i fizičkih sposobnosti djece. Osim toga, pokrenut je i program Pomoć najsiromašnijima u vidu besplatne hrane distribuirane putem zajednice (Prahalad i Hammond, 2002.). Snaga namjere - plemenite misije - i istinskog vjerovanja da želite živjeti u skladu s njome, pokazani su na primjeru dječje hrane. Voditelj projekta o tome kaže:

Ovakav projekt ne može se realizirati u okvirima postojećeg poslovnog sustava. Nakon što smo definirali misiju učinilo nam se kao da se "svijet otvorio". Shvatili smo da u našem okruženju žive milijarderi voljni donirati milijune da nam pomognu. Osim toga shvatili smo da u Indiji postoje mnoge zajednice koje bi besplatno distribuirale naše proizvode ljudima kojima one služe. Također smo doznali da su istraživački instituti spremni staviti nam na raspolaganje svoje istraživače i pomoći nam riješiti zahtjevne tehnološke probleme.

UBFA surađuje s razvojnim agencijama i lokalnim tvrtkama kako bi razgranali zajednicu lidera i proširili definiciju sebe kao društveno odgovorne organizacije:

Kvaliteta zajedništva i pristup misiji stvoreni u UBFA omogućuju nam pomagati zajednici te istovremeno ostati profitabilnom tvrtkom. Generiranje profita i dalje smatramo iznimno važnim. Vjerujemo da nam profiti pomažu još više pomagati zajednici. Ključne lekcije

Indijska iskustva lidera tvrtke Unilever Bestfoods Asia ukazuju na 9 osnovnih principa koje bi lideri drugih organizacija širom svijeta mogli primijeniti na svojim studijskim putovanjima:

Otvorenost, suzdržavanje od prosudbe.

 "U trenu bih krenuo osuđivati druge, posve nesvjestan da to činim. Postalo mi je jasno da dugo vremena osuđujem Hare Krishna zajednicu smatrajući ih hipijima i izgubljenim dušama. Na kraja sam shvatio da sam ja, više nego oni, izgubljena duša. Naučio sam da ne smijem tek tako prosuđivati i osuđivati ljude."

Individualno zapažanje i razumijevanje.

"Posjet Dharamshali emocionalno me dirnuo... u kojoj su mjeri ljudi toga kraja integrirali budističku filozofiju u svoje živote. Nikada ranije nisam se susreo s takvim stupnjem pasionirane implementacije religioznih načela u svakodnevnom životu. Budući da i sâm spadam u zagovornike budizma, shvatio sam koliko sam u svemu tome površan, koliko malo o svemu tome znadem. Na kraju sam shvatio koliko mi budizam može pomoći da učinim vlastiti život ljepšim."

Činiti samo ono u što vjerujete.

"Za boravka u Mumbaiju posjetio sam Krishna Temple izgradnju kojega je započeo sedamdeset godišnji čovjek. Posjet me ovome naučio: vjerujete li istinski u nešto, nikada nije kasno početi. U odmakloj dobi, s navršenih 70 godina života, spomenuti starac uputio se na daleko putovanje trgovačkim brodom u Ameriku, bez imalo novca u džepu, kako bi "bogatstvo indijske vedske literature približio svijetu". Slijedio je svoju životnu misiju, pomagao ljudima 'pronaći životnu svrhu', a posebice onima koji su osjećali duhovnu prazninu. Od tada pa sve do svoje smrti u 84. godini života, starac je 14 puta obišao svijet, preveo stotine indijskih knjiga sa sanskrita na engleski, izgradio 350 hramova širom svijeta i privukao milijune pristaša."

Bezuvjetno davanje

"U Prayasu, u domu za nezbrinutu djecu, osvijestio sam snagu bezuvjetne ljubavi i davanja. Desilo se to za vrijeme ručka... dijeleći djeci hranu osjetili smo suzdržanost s njihove strane. Djelatnici su nam rekli kako u tome ništa nije sporno; djeca su se po njima 'normalno' ponašala budući da nikada nisu posebno oduševljeno uzimala hranu. Jednostavno nisu voljeli jesti! Uobičajeno je bilo da stoje u redovima, s tanjurom u rukama, polako se primičući osobi zaduženoj za podjelu hrane. Mi smo tome drukčije pristupili - djecu smo posjedali po podu kako bi ih služili s puno ljubavi, brižnosti i poštovanja, nježno razgovarajući s njima. Iznenada smo svjedočili pravoj provali emocija. Djeca su tražila repete! Nismo mogli vjerovati tolikoj promjeni... Morali smo ih poslužiti u više navrata. Tada sam konačno shvatio snagu i moć bezuvjetne ljubavi, poštivanja i davanja."
Služenje drugima

"Kao ljudsko biće, najviše sam sretan i zadovoljan kada ljude oko sebe učinim sretnima."

Osjećaj pripadnosti

"Osjećaji pripadnosti i svrhovitosti koji se kriju iza brojki snažniji su motivatori od novca. Spoznaja da je tome tako prvi puta zgromila me u Ashdaanu, i potom se, tijekom studijskog putovanja, dodatno osnažila."

Svrha kao središte organizacije.

"Zaprepastilo me na koji način funkcioniraju posjećene zajednice - ljudi zrače istom energijom sreće, nitko nikome ne naređuje a opet, sve funkcionira na najbolji mogući način!"

Zajednički ciljevi

"Smatramo da uspjeh UBFA ovisi isključivo o djelatnicima. Iako nismo religiozna skupina, tražimo ljude istih uvjerenja, predane zajedničkom cilju izgradnje uspješne tvrtke, sposobne nositi se sa zahtjevnim zadacima."
Preuzimanje odgovornosti

"Promišljajući svoju ulogu u organizaciji, shvatio sam da kao menadžeri moramo preuzeti odgovornost za formiranje i implementaciju korporativne strategije. Moramo se čuvati "working for the boss" mentaliteta (kultura koja podržava način ponašanja kojim se "udovoljava željama nadređenih" čime se ubija pluralizam ideja, sloboda razmišljanja i različitost stavova u organizaciji, op. ur.). Moramo se čuvati "wait-and-see" pristupa (kultura koja podržava očuvanje statusa quo, a kažnjava rizike, op.ur.)."
Podupiranje zajednice lidera

Nije sigurno hoće li se zajednica lidera UBFA uspjeti održati na duži rok. Stalnost članstva neupitno će naići na izazove promjenom radnih mjesta i fluktuacijom djelatnika; konstantnost svrhe na izazove konkurentnih pritisaka, promjenjivih uvjeta poslovanja i puke grandioznosti novootkrivene misije.

O tome, o mjeri u kojoj će zajednica lidera uspjeti razviti "život-za-sebe", ovisiti će kvaliteta samo-upravljanja i samo-organizacije sustava (Kofman i Serge, 1993.). Terminologija znanosti i umjetnosti liderstva kaže da se zajednica razvija prema pravilima "nevidljivog" generativnog poretka, transcendentalnog stanja poznatog pod mnogim imenima; duhovnjaci ga nazivaju "stanjem uzvišene svjesnosti" (Peck, 1993); nedavno provedena istraživanja dodjeljuju mu prozaičan naziv "grupne magije" (Levi, 2003), a teoretičari organizacijskog učenja opisuju ga kao "prisustvo" (Senge et al., 2004).

Jedan od lidera o tome je zaključio: "Razumijem da pojmovi 'emocije', 'osjećaji', 'feeling' i slični ne zvuče baš poslovno. Međutim, jednom kada ih počnemo koristiti u njihovom najboljem i najiskrenijem obliku, realno i snažno utječu na biznis. Sve više shvaćam kako bi nas rezonantna kultura u kojoj svatko daje najbolje od sebe dovela do izvrsnosti."

Tijekom putovanja kroz Indiju, lideri su se kontinuirano propitivali: "Kako zapravo izgleda 'uspješna kompanija'?" Jedno je bilo sigurno: da bi kompanija doista bila "uspješna" mora imati plemenitu misiju.

Upoznali smo ravnatelja "Ramakrishna College". Citirao je misli Jima Collinsa iz knjige Good to Great. Možete li zamisliti redovnika koji zdušno diskutira o Collinsovoj koncepciji "izvrsnosti"?! Trebalo nam je vremena da se oporavimo od šoka i pažljivo saslušamo što nam ima za reći. Dok nam se obraćao, isijavao je posebnom energijom: "Bilo kao pojedinci ili organizacije... 90% energije koristimo stvarajući imaginarne slike o sebi koje nam uopće ne pristaju. Kada bi energiju, suprotno tome, usmjerili na otkrivanje jedinstvenosti - koju svi imamo – krenuli bi pravim putem. U protivnom, samo tratimo vrijeme. O tome se radi u koncepciji izvrsnosti o kojoj pišu knjige". Njegove riječi još uvijek bruje u mojoj glavi.
 
Iskreno rečeno, nismo posebno planirali postaviti misiju za središnju temu indijskog okupljanja. No, kako su se "oči otvarale" lideri su uočili širu mrežu odnosa u kojoj biznis igra vitalnu ulogu, pa se iznenada pojavila baš takva potreba.

Vratimo se na trenutak zajednicama koje smo posjetili, primjerice ašramu Majke Terezije u Kolkati... mislim da tamo nitko nikada nije pomislio kako danas "neće moći predano nahraniti bolesne i umiruće". Lansiranje našeg posljednjeg proizvoda uspjelo je angažirati sličnu razinu posvećenosti samo zato što smo cjelokupnoj indijskoj industriji pića uspjeli prenijeti poticajnu svrhu. Predanost, odgovornost i discipliniranost procvast će u prisustvu poticajne plemenite misije.
Idemo li možda predaleko kada kažemo da su lideri UBFA spoznali "novi svijet u nastajanju"? Predsjednik je zaključio putovanje uvjerljivim mislima o zajednički provedenom vremenu:

Izuzetno sam sretan i zadovoljan što se naši razgovori nisu odnosili na profite, marže, rezanje troškova ili cijenu kapitala. Drago mi je da smo razgovarali o služenju, brižnosti i dijeljenju. Ovo je putovanje pokazalo da želimo brinuti o ljudima i pomagati im; u tome smo iskreni. Uspijemo li to učiniti onako kako treba, ostalo će samo doći na svoje mjesto. Profiti će doći, sami od sebe, zato što se krećemo u pravom smjeru. Jednom kada strastveno krenemo davati vrijednost ovom svijetu, kada odbacimo egocentričnost i počnemo misliti na ljude, sve će sjesti na svoje mjesto. Samo od sebe!