Uvodnik: qLife No.42: POZITIVNE DEVIJACIJE

Marko Lučić Marko Lučić, urednik i član uprave stručnog časopisa qLife i portala Quantum21.net.

Promišljajući o tome kako čitateljima približiti temu novog qLifea u mislima sam otputovao u davnu prošlost kada sam prvi put odškrinuo vrata svijeta liderstva i menadžmenta iza kojih sam naišao na poprilično zbunjujuće obrasce satkane od čudnih ljudskih uvjerenja i odnosa. Bilo je to doba početka moje profesionalne karijere, kada mi je kao mladom direktoru predsjednik tvrtke redovito dodjeljivao zadatke implementacije strateških i taktičkih odluka uprave. Sjedeći s njim i drugim članovima visokog menadžmenta za istim stolom, brzo bih shvatio suštinu njihovih očekivanja pa bih po završetku sastanka uprave pohitao na „prve linije“ - na kojima se odvijao mukotrpni posao prodaje trgovačke robe - kako bih djelatnicama prenio što trebaju činiti te kako moraju raditi. 

Na moje veliko iznenađenje doček na „prvim linijama“ obično je bio mlak. Ljudi bi mi redovito vrlo jasno pokazali i dokazali da su upute uprave pogrešne, da se kreću u pogrešnom smjeru te da ćemo kao organizacija od njih imati mnogo više štete nego koristi. S obzirom na to da su im argumenti itekako „držali vodu“, vremenom sam ih sve pažljivije slušao jer mi se činilo logičnim da osobe koje desetljećima obavljaju usko specijaliziranu grupu radnih zadataka o istima znaju više od mene, a očito i od mojih šefova. A kako sam ih pažljivije slušao tako je u meni rasla spremnost da sve više postupam prema njihovom mišljenju. U najboljoj namjeri da riješim probleme i poboljšam poslovne rezultate počeo sam krišom modificirati naredbe s vrha koristeći pritom suptilne sugestije iskusnih i mudrih djelatnika koje su pozitivno utjecale na sustav. Tako su projekti pod mojim vodstvom iznenada neočekivano procvali, a ja sam radi toga - smijenjen sa svih dužnosti!  

Mlad i naivan, nisam tada znao da sam intuitivnom promjenom uobičajenog stila upravljanja dirnuo u „osinje gnijezdo“ kolektivnog nesvjesnog pedesetogodišnjeg gigantskog poduzeća – u duboko ukorijenjenu top-down, komandno-kontrolnu kulturu i mentalne modele navikle na tradicionalno funkcioniranje i tradicionalnu raspodjelu moći. Nisam znao da sustav u kojem sam tada radio u vlastitom DNK nema ugrađene predispozicije za participativno upravljanje, distribuirano liderstvo i podjelu autoriteta. Tek kasnije sam shvatio da „oboljenje“ mojeg riječkog poduzeća ni po čemu nije jedinstveno te da većina organizacija širom svijeta pati pod utjecajem istog problema: duboko ukorijenjenog tradicionalnog hijerarhijskog mentaliteta. 

Jedno od ključnih obilježja tog mentaliteta kultura je vrlo uskog dijapazona moći kada nekolicina formalnih lidera zadržava za sebe svu moć promišljanja i odlučivanja čime nesvjesno uništavaju intelektualne, duhovne i emocionalne kapacitete sustava neophodne za adaptivno prilagođavanje. Čineći tako, u neizvjesnoj i vrlo zahtjevnoj borbi s tržištem i konkurencijom lideri se zapravo oslanjaju na individualne kapacitete uske grupe ljudi umjesto na kolektivne kapacitete cjeline sustava pod njihovim vodstvom. Tako dolazimo do nevjerojatnog paradoksa današnjih vremena: unatoč tome što organizacije troše ogromna sredstva na „razvoj ljudskih potencijala“ zbog tradicionalnog liderstva i menadžmenta te iste organizacije vlastite ljude nerijetko ništa ne pitaju! Umjesto da uključe sve zainteresirane djelatnike u proces traženja odgovora na izazovne probleme, one im s vrhova piramide serviraju „gotova rješenja“ koja na nižim razinama uvijek bude manje ili više opravdani otpor i negodovanje.  

Iako opisani obrazac devastirajuće utječe na naše organizacije, promijeniti ga na bilo koji način izuzetno je zahtjevno - gotovo nemoguće. 

Zašto je tome tako? Zato što toliko potrebnu promjenu smjera utjecaja (bottom-up umjesto top-down) velika većina današnjih lidera percipira „gubitkom moći i kontrole“ te ju interpretira kao „gubljenje lidersko-menadžerskog identiteta“ i „vlastita ekspertnog integriteta“. Naime, u pokušaju da nalikuju stručnjacima drugih struka, brojni lideri i menadžeri oslanjaju se na pogrešno uvjerenje kako su se tijekom niza godina školovanja i prakse doista pripremili na nešto na što se pripremiti jednostavno ne može, a to je da imaju „prave odgovore” na kompleksne probleme. Za razliku od arhitekata, inženjera, IT stručnjaka ili računovođa kojima klasično znanje poprilično pomaže da se učinkovito nose s izazovima u domeni njihove ekspertize, lideri i menadžeri pogrešno vjeruju kako je „imati pravi odgovor na probleme“ osnova njihova zaposlenja, a potom i napredovanja. Štoviše, oni su posve uvjereni za ih se zapravo za to plaća. Prema tome, toliko potrebna promjena mindseta ljudi na visokim položajima kako bi oni dragovoljno odbacili uloge „eksperta“ i „osobe koja odlučno rješava probleme“ te ih zamijenili novim i primjerenijim ulogama „facilitatora“, „moderatora“, „mentora“ ili „pribavitelja resursa“ - bit će veoma bolna i teška.

U nastojanju da pomognemo da se u tom kontekstu nešto ipak dogodi, u ljetnom broju qLifea bavimo se "pozitivnim devijacijama" - iznimno učinkovitim pristupom rješavanja tvrdoglavih kompleksnih problema spontano nastalim u vijetnamskim selima - dok su se Jerry i Monique Sternin borili s neuhranjenošću lokalne djece. Iako je riječ o koncepciji koja participativno upravljanje dovodi do ekstrema, smatrali smo vrijednim predstaviti je kako biste od nje „pokupili“ barem nešto: primjerice, kada se u praksi susretnete s izjavama tipa "sve smo pokušali... ne ide i gotovo“ promislite o tome da angažirate i uključite cjelokupnu zajednicu kako biste otkrili iznenađujuća inovativna rješenja. Pokušajte. Vjerujte mi. Doista funkcionira!