PD proces u Mercku

Richard Pascale Richard Pascale, jedan od vodeďż˝ih svjetskih struďż˝njaka znanosti liderstva i menadďż˝menta. Tijekom doktorskog studija na Harvard Business Schoolu kao poslovni savjetnik radio je u McKinsey & Company te se odmah na poďż˝etku karijere proslavio koautorstvom poznatog 7S Framework modela (Pascale, Peters, Waterman, Philips). Autor je bestselera The Art of Japanese Management. 

Ugledna farmaceutska kompanija Merck pozvala nas je da prvi put PD proces implementiramo u profitnoj tvrtki. Merck je jedna od globalno najuspješnijih organizacija u sektoru farmaceutike koja vlastite proizvode prodaje u 140 zemalja širom svijeta zapošljavajuďż˝i pritom ďż˝ak 60 tisuďż˝a ljudi, pa se radi toga ďż˝esto istiďż˝e kao istinski primjer organizacije uďż˝inkovitog liderstva i menadďż˝menta. U tekstu koji slijedi Richard Pascall opisuje implementaciju PD projekta u meksiďż˝koj podruďż˝nici Mercka i postignute odliďż˝ne rezultate. 
 
U ljeto 2005. godine, nakon što je dugo vremena slovila jednom od najuspješnijih farmaceutskih kompanija svijeta, koja je stoga bila veliki miljenik Wall Streeta, tvrtka MERCK zapala je u popriliďż˝ne poslovne poteškoďż˝e. Razlog tome bio je jednostavan: nakon desetljeďż˝a višekratnog lansiranja novih visokoprofitnih blockbuster lijekova (blockbuster-lijekovi nakon uvoďż˝enja na trďż˝ište proizvoďż˝aďż˝u donose visoku zaradu od barem jedne milijarde dolara ďż˝ime se osigurava brzi povrat sredstava uloďż˝enih u otkriďż˝e i razvoj, op.ur.) na trďż˝ište, posljednjih pet godina nisu imali niti jednu uspješnicu. Još i gore, Vioxx - jedan od vaďż˝nih proizvoda koji je znaďż˝ajno doprinosio ukupnim prihodima - povuďż˝en je s trďż˝išta nakon otkriďż˝a moguďż˝ih nuspojava te potom velikog pritiska Agencije za lijekove - FDA.

S obzirom na to da im je trebao visoki P/E omjer (engl. price/earnings ratio, koeficijent koji u omjer stavlja cijenu dionice i zaradu po dionici) kao nuďż˝an preduvjet da se krene u akviziciju manjih inovativnih tvrtki kako bi se iskoristili njihovi patenti, Merck se našao pod ogromnim pritiskom dostizanja planiranog profita. Zbog toga je menadďż˝ment bio posve zaokupljen strateškim kalkulacijama i taktiziranjem. Samo nekolicina Merckovih lijekova još uvijek je bila pod patentnom zaštitom (što je osiguravalo visoke profite), s time da se u brojnim sluďż˝ajevima zaštita primicala kraju što je podrazumijevalo skorašnji poďż˝etak konkurentske borbe s generiďż˝kim alternativama. Uprava je stoga u strateškim smjernicama naglasila cilj poveďż˝anja trďż˝išnog udjela kojim bi se kompenziralo opadanje prihoda i profitabilnosti. 

Pored toga, Merck Meksiko suoďż˝avao se s dodatnim problemom loših prodajnih rezultata Fosamaxa, tzv. "ďż˝udotvornog lijeka za osteoporozu". Meksiko se, naime, našao na posljednjem mjestu u cijelome svijetu prema prodajnim rezultatima, a menadďż˝ment jednostavno nije uspijevao pronaďż˝i rješenje za goruďż˝u situaciju. Iz centrale su ih stalno pozivali na odgovornost traďż˝eďż˝i od njih reakciju. Iz dana u dan napetost u sustavu je rasla. U pitanje su došla brojna radna mjesta. U pitanje su došle brojne karijere. 

ďż˝itatelji, upoznati s cijelim nizom istinskih društvenih problema - od trgovine ljudima, klimatskih promjena, neuhranjenosti djece i drugim – "problem Fosamaxa" vjerojatno ďż˝e etiketirati „pukim korporativnim previranjem“. Meďż˝utim, kao i uvijek u ďż˝ivotu, „sve je o oku promatraďż˝a“. Loši rezultati prodaje Fosamaxa u Meksiku menadďż˝mentu su predstavljali jednako ozbiljan i teško iskorjenjiv problem kao i medicinarima reduciranje MRSA infekcija u bolnicama Pittsburgha.