Standardni pristup u Genentechu

Farmaceutska tvrtka Genentech, ugledni i iznimno uspješni pionir na području razvoja, proizvodnje i prodaje genetski modificiranih lijekova, godine 2003. tržištu je predstavila Xolair, novi „magični“ lijek za kronične astmatičare. Revolucionarna razlika u odnosu na sve druge poznate lijekove sastojala se u tome što je Xolair modulacijom histamina u imunološkom sustavu preventivno djelovao na napade za razliku od standardnih lijekova koji su napade astme zaustavljali nakon manifestacije. Druga specifičnost Xolaira ogledala se u tome što se konzumirao intravenozno u liječničkim ordinacijama. Shodno tome, inovacija je potencijalnim korisnicima trebala revolucionalizirati život. Promislite samo u kojoj se mjeri svakodnevica astmatičara mijenja ako iz nje izuzmemo mogućnost snažnih nepredvidivih napadaja koji mogu imati fatalne posljedice. Pa ipak, unatoč Xolairovoj nevjerojatnoj farmakološkoj superiornosti, šest mjeseci nakon lansiranja prodaja ni približno nije dosegnula očekivanu razinu. 
Menadžment nije skrivao razočaranje rezultatima. Jednostavno rečeno, bili su očajni. Nakon dugih godina razvoja vjerovali su da u rukama imaju „zlatnu žilu“ koja će kompaniji priskrbiti pravo bogatstvo. Stoga su angažirali razne izvanjske stručnjake – analitičare i konzultante – kako bi otkrili što se zapravo događa. 

Pomnim pregledom prodajnih rezultata uočena je neočekivana anomalija. Dvije prodajne predstavnice, koje se inače ni po čemu nisu isticale, prodale su dvadeset puta više Xolaira od bilo kojeg drugog prodajnog predstavnika/predstavnice. Gledano iz perspektive PD procesa riječ je bila, naravno, o klasičnim „pozitivnim devijantima“. Dvije žene, odgovorne za prodaju Genentechovih proizvoda na teritoriju Dallasa i Fort Wortha, na neki samo njima znani način uspjele su svladati otpor liječničke zajednice i približiti im veliku inovaciju tvrtke. Dubljom analizom otkriveno je što je bio uzrok lošim prodajnim rezultatima: Genentechova pozicija tržišnog lidera u proizvodnji i prodaji lijekova za tretiranje karcinoma! 

Naime, njihova uobičajena klijentela - onkolozi i pulmolozi - rutinski je provodila kemoterapiju u formi infuzije u ambulantama i bolnicama. Suprotno tome, Xolairovi ciljni kupci bili su alergolozi i pedijatri – primarni subjekti pomoći astmatičarima. Kako postupak liječenja infuzijom zahtijeva adekvatnu infrastrukturu u vidu većih prostorija, odgovarajućih ležaja i posebno obučenih medicinskih sestara, alergologe, pedijatre i njihove medicinske sestre Xolair je odvodio u posve nepoznatom smjeru. „Pozitivne devijantice“ iz Dallasa i Fort Wortha odmah na početku prodajnog procesa uspjele su prepoznati navedeni „nevidljivi“ problem. 

Na početku prodaje, u gotovo svim slučajevima (osim u dvama „pozitivno devijantnima“) nakon standardne razmjene informacija s Genentechovim prodajnim predstavnicima liječnici nisu bili spremni prihvatiti ponuđeni lijek iako Xolairova farmakološka superiornost nije bila sporna. Stvarni problem bio je u neizrečenom strahu liječnika od ogromne kulturološke i infrastrukturne promjene uzrokovane naizgled egzotičnim procesom, dugotrajnom procedurom odobravanja zdravstvenog osiguranja te brigom da će pacijente izložiti nepotrebnim rizicima. Prema tome, suština problema ogledala se u mindsetu i dubokim uvjerenjima liječnika pa se istinski izazov sastojao u transformaciji mikrokulture. 

Dvije uspješne prodajne predstavnice transformirale su vlastitu ulogu klasičnog prodavatelja i pretvorile se u svojevrsne „terenske savjetnike“ koji liječnike i medicinske sestre čvrsto vode kroz proces pripreme Xolaira za upotrebu. Osim toga, podučavale su ih o tome kako učinkovito pregovarati sa zdravstvenim osiguranjem oko isplate naknade vodeći ih – korak po korak – kroz bespuća birokratskih procesa. Pritom su koristile svaku priliku da istaknu mnoge prednosti lijeka i pozitivni utjecaj na životni stil pacijenata (primjerice, zahvaljujući Xolairu astmatičari su sada mogli imati kućne ljubimce i baviti se sportom na otvorenim prostorima). Umjesto da se okrenu klasičnom pristupu „sila na silu“ (svladavanje otpora uvjeravanjem), „pozitivne devijantice“ odlično su surađivale s liječničkim timovima obučavajući ih u primjeni novih medicinskih i administrativnih metoda i postupaka. Njih dvije otkrile su ključnu nit koja je vojsci Genentechovih marketingaša promakla. Uspješne su bile radi toga što su posao prodajnih predstavnica samoinicijativno zamijenile poslom „agentica promjene“.

Priča o Genentechu svjedočanstvo je o ustrajnosti i izopačenosti standardnog (top-down) pristupa. Uprava tvrtke – kako je to uobičajeno prema standardnom modelu – propisala je klasični top-down prodajni protokol koji se oslanjao na dokazanu farmakološku superiornost Xolaira. S obzirom na to da je prevladavajući mentalni model („imamo najbolji proizvod...poharat ćemo tržište“) polučio neočekivano loše prodajne rezultate, uprava se našla u šoku i nevjerici. 
Njihova inicijalna pretpostavka je bila ta da ih „prodaja vara“ jer se bave „'krivolovom' u drugim tržišnim segmentima, zaobilaze propisani protokol, potiču primjenu Xolaira u dobnim skupinama koje nisu odobrene od strane FDA (Food and Drug Administration - Agencija za hranu i lijekove) ili tako što su preopteretiti zalihe liječnika proizvodima kratkog roka trajanja pa zbog toga ne dobivaju nove narudžbe“. Poljuljano povjerenje u prodaju vratili su tek pošto im je neovisna tvrtka potvrdila da su prodajni predstavnici zapravo izvor njihova uspjeha te da isti ne krše etička i proceduralna pravila. Nakon što je menadžment promijenio inicijalno uvjerenje nastavili su vjerovati u „hijerarhijsko širenja informacija” i „hijerarhijsko kaskadiranje“ pa su tako nastavili s primjenom konvencionalne prakse. Nakon što su primijetili dvije uspješne predstavnice (“pozitivne devijantice”) te nakon što su porazgovarali s njima, sastavili su opsežno pismo - u kojem su sugerirali 'savjetodavni pristup' prodaji Xolaira - koje su potom elektroničkom poštom poslali svim prodajnim predstavnicima. Rezultat? Mlako prihvaćanje i skromno povećanje prodajnih rezultata.